مدیریت پروژه 3

                                                                                                                                                                                                                                                                   ·          دورة عمر پروژه و فرايندهاي اصلي

تفاوت اصلي بين دو مدل در اين است كه اصولاً PRINCE2 در شش فرايند از فرايندهاي اصلي، بر مبناي دوره عمر پروژه از شروع يك پروژه تا خاتمه آن، بر پا مي‌شود. دو فرايند ديگر، يعني «طراحي» و «هدايت پروژه»، دو فرايند مستمري هستند كه نقش‌هاي ديگر را پشتيباني مي‌كنند و هر كدام فرايندهاي خاص خود را داشته و در كل داراي 450 فرايند هستند. پس از آن، با تغذيه آنها به سيستم شش مؤلفه (جزء) وجود دارند كه برخي از آنها مدارك و مستندات هستند. در نهايت سه روش ارائه مي‌شود كه عبارتند از:

-         طرح‌ريزي مبتني بر محصول (PRroduct Based Planning)

-         مرور كيفيت (Quality Review)

-         كنترل تغييرات (Change Control)

راهنماي اين مدل جهت تفهيم بيشتر، از يك نمايش متحرك، فرايندها به‌ شكل نمودار و ساير عناصر نمايش استفاده مي‌كند.

بايستي يادآور شد كه در تشريح اين مدل، از طبقه‌ها (Stages) ياد مي‌شود و نه مرحله‌ها (Phases) و استفاده از آنها اجباري است. تعداد آنها بر اساس نيازهاي مديريت در پروژه تعيين مي‌شود. اين مدل بين طبقات فني و طبقات مديريت نيز تفاوت قائل مي‌شود؛ طبقات فني با توجه به نيازهايي كه به مهارت‌هاي تخصصي وجود دارد، دسته‌بندي شده‌اند و در رابطه با مديريت نيز متناسب با حوزه‌هاي مسؤوليتي كه در رابطه با منابع دارند، طبقه‌بندي ايجاد شده است. در حالي كه در راهنماي PMBOK يك فاز يا مرحله اين گونه تعريف مي‌شود:

«مرحله عبارت است از مجموعه‌اي از فعاليت‌ها كه همبستگي منطقي داشته و اجراي آنها يك مرحله از تحويل كارها را باعث مي‌شود».

دوره عمر پروژه در PRINCE2 با نيازهاي اصلي، توليد راه‌حل‌ها و يا مطالعات يا امكان‌سنجي شروع نمي‌شود، بلكه اين موارد به عنوان ورودي‌ به حساب مي‌آيند كه شايد حتي به صورت مستقل و بدون وابستگي به يكديگر مطرح مي‌شوند.

براي مثال PRINCE2 پهنة عمر يك كالا را داراي پنج مرحله تشريح مي‌كند كه عبارتند از:

-         مفهومي و ادراكي Conception) )

-         امكان‌پذيري (Feasibility)

-         واقعي‌سازي ( Implementation Realisation)

-         عمليات (Operation)

-         خاتمه Termination))

وليكن بايستي به اين نكته توجه داشت كه اين مدل در واقع فقط« واقعي‌سازي » را پوشش مي‌دهد. بنابراين در دورة عمر كالا يك مدل يا روش‌شناسي (Methodology) براي اين مرحله است كه بيشتر در دورة مديريت احداث، مطرح مي‌شود نه در كل يك پروژه از ابتداي طرح ايده تا ختم كامل آن؛ به عبارت ديگر مي‌توان گفت كه اين مدل از زمان انعقاد قرارداد شروع مي‌كند و خود مرحله انعقاد قرارداد را نيز در بر نمي‌گيرد، در حالي كه اعتقاد بر اين است كه انعقاد قرارداد و نيز تأمين و تدارك نيز جزيي از پروژه مي‌باشند، ولي مي‌توانند به صورت جداگانه مديريت شوند.

اين در حالي است كه در مدل PMBOK مبحث امكان‌سنجي بايستي مرحله اول از يك پروژه باشد و موضوع تأمين و تدارك نيز به عنوان يكي از فرايندها محسوب مي‌شود و بايستي تحت بررسي و مديريت باشند و همبستگي بين فروشنده و خريدار، حتماً در آن مورد بررسي قرار گيرد.

                                                                                                                                                                                                                                                                                     ·          سطوح مديريت و مسؤوليت‌ها

در مدل PRINCE2، چهار سطح موازي مديريتي مطرح مي‌شود؛ اين چهار سطح عبارتند از:

-         مديريت برنامه يا گروهي (Corporation)

-         هدايت پروژه (مديريت ارشد) (Directing)

-         مديريت پروژه (مدير اجرايي) Managing))

-         مديريت تحويل گروه‌هاي تخصصي Team Level Managing)  )

با توجه به موارد برشمرده، مي‌توان تفاوت آن را با PMBOK مشاهده نمود. در اين مدل، يك مدير پروژه كسي است كه مسؤوليت كل پروژه را به عهده دارد؛ اما در مدل PRINCE2، مدير كسي است كه پروژه را به صورت روزانه مديريت مي‌كند تا آنچه را كه حاصل مي‌شود از طريق گروه‌هاي تخصصي به مديران ارشد ارائه نمايد. در اين رابطه، تلرانس‌ها يا دامنه‌هايي براي زمان، كيفيت و هزينه ‌تعريف شده‌اند كه در دامنه‌ها، مدير پروژه بايستي در محدوده و مرزهاي مشخص كارها را به هيأت مديره ارائه دهد. در واقع كسي كه در اين هيأت مديره نقش اجرايي دارد، مسؤوليت اصلي پروژه را دارا مي‌باشد.

در مدل PMBOK، اين هيأت مديره و يا مدير اجرايي وجود نداشته و به جاي آن از واژة حامي (Sponcer) استفاده مي‌شود. اين فرد يكي از اعضاي گروه ذي‌نفع‌ها مي‌باشد كه وظيفه آنها تأمين منابع  مالي براي اجراي پروژه است. بنابراين مشاهده مي‌شود كه در حقيقت كسي كه پروژه را اداره مي‌كند، همان مدير پروژه است كه قبلاً بدان اشاره شد.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                ·          مدارك و اسناد

مدل اوليه، يعني PRINCE2 با مقادير متنابهي از اسناد و مدارك سر و كار دارد. براي شروع پروژه مدارك بسياري بايستي جمع‌آوري شوند تا پروژه آغاز شود. يك خلاصه پروژه نيز بايستي تهيه شود كه در PMBOK اين گونه نيست. در PRINCE2 گزارش، گزارش آغاز كار است و SU ناميده مي‌شود. به دنبال خروجي، اين فرايند يك طرح راه‌اندازي است كه PID ناميده مي‌شود. اين گزارش در PMBOK، اجازه نامه پروژه يا منشور پروژه (Project Charter) ناميده مي‌شود كه در حقيقت از فرايند مديريت قلمرو كلي پروژه (Scope Management) مي‌باشد و در راهنماي اين مدل چنين ذكر شده است كه اين سند در حقيقت به صورت اداري، يك پروژه را داراي هويت و موجوديت مي‌نمايد و به مدير پروژه اختيار مي‌دهد تا منابع سازماني ذي‌ربط را براي فعاليت‌هاي پروژه مورد استفاده قرار دهد.

                                                                                                                                                                                                                                                                       ·          قانونمندي‌هاي ويژه مديريت پروژه

بايد متذكر شد كه در PRINCE2، در حقيقت مشاغل مرتبط با پروژه تعريف نمي‌شوند و به جاي قانونمندي‌ها و مقررات كه با يكديگر تركيب، تفكيك يا ادغام مي‌شوند، ارائه مي‌شوند.  به همين دليل مشابهتي با آنچه كه در امريكاي شمالي مطرح است، ندارد. در حالي كه در PMBOK در فرايند مرتبط با مديريت منابع انساني پروژه اين كار انجام مي‌شود. در PRINCE2 با تفصيلات مسؤوليت‌هاي ده قانون مرتبط با گروه مديريت پروژه ارائه مي‌شود.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                          ·          طرح‌ريزي و زمانبندي

از آنجا كه PRINCE2 يك مدل مبتني بر محصول دستاورد مي‌باشد، بنابراين بر موضوعاتي كه تحت عنوان دستاوردها ناميده مي‌شوند، تمركز زيادي مي‌نمايد. اين مدل از شبكه‌ها و نمودارهاي گانت استفاده كاملي مي‌نمايد. يك چهارچوب مبتني بر دستاوردها تدوين مي‌كند كه در هر سطحي از پروژه مي‌توان به صورت مرحله‌بندي شده از دستاوردها استفاده نمود.

به همين منظور است كه براي تهيه اين مدارك كه تشريح كننده دستاوردها هستند، سه گام برداشته مي‌شود كه عبارتند از:

1-    ساختار شكست دستاوردها Product Breakdown Structure =PBS))

2-    تشريح دستاوردها

3-    تدوين نمودار جريان دستاوردها

مورد اول مي‌تواند شكلي مبسوط و تشريحي به خود گيرد؛ زيرا در برگيرنده نحوة ارتباط و زنجيره فعاليت‌هايي است كه تحت عنوان دستاوردها از آنها ياد مي‌شود؛ نه تنها فعاليت‌ها را مشخص مي‌نمايد، بلكه شبكه‌ زمانبندي شده و يا نمودار گانت از آنها را ارائه مي‌دهد.

در مدل PMBOK، طرح‌ريزي به عنوان يكي از فعاليت‌هاي كليدي و عمومي مهارت‌هاي مديريت شناخته مي‌شود و يكي از پنج گروه فرايندهاست كه در هر مرحله از آن استفاده مي‌شود و به همين دليل است كه يك كار مستمر در طول پروژه مي‌باشد. اين موضوع در بخش يكپارچه‌سازي پروژه (Integration) مورد بحث قرار مي‌گيرد. طرح‌ريزي در حوزه‌هاي مختلف دانش كه در اين مدل از آنها ياد مي‌شود نيز ظهور مي‌كنند كه بايستي يكپارچه‌سازي نيز بشود.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      ·          كنترل

در مدل PRINCE2، كنترل فعاليت‌هاي فني از طريق واگذاري گروهي از كارها اجرا مي‌شود. كنترل كلاً دربارة تصميم‌گيري‌هاست كه در تمركز بخشي مديريت پروژه انجام مي‌شود. بايستي نتايج و دستاوردهاي تشريح شده، توليد شوند؛ شاخص‌هاي كيفيتي برآورده شوند؛ كار در زمانبندي تعيين شود و ميزان مصرف منابع و هزينه نيز بر مبناي آنچه كه طراحي شده است، باشد. كنترل براي واگذاري كار به افراد يا گروه‌ها نيز انجام مي‌شود. در شكل كنترلي، اين مدل وضعيت مناسبي را بين موضوعات، تلرانس‌ها، اقتضاها و كنترل تغييرات تعريف مي‌كند.

اقتضاها (Contingency) در تعاريف اين مدل، طرح‌هايي است كه بر اساس آن پول و زمان مشخص مي‌شود و بايستي به گونه‌اي مورد استفاده قرار گيرند كه به دستاوردها منتهي شوند.

در مدل PMBOK، به طور مشابه با موضوع طراحي كه قبلاً بدان اشاره شد، موضوع كنترل تغييرات نيز به عنوان جزيي از مديريت يكپارچه‌سازي پروژه تعريف مي‌شود و به همين ترتيب در مراحل ديگر به صورت مستمر در جريان مي‌باشد.

باب ‌شدن مديريت پروژه

مفهوم ناب كه در توليد طي دهة 90 ميلادي خود را كامل كرده و روش‌هاي اجرايي در توليد را شكل داد، وارد مباحث وابسته به صنعت، توليد و نيز روش‌هاي مديريت شد. مديريت پروژه نيز با مفهوم سيستمي كه بدان اشاره شد، با اين مفهوم يعني «Lean Project Management» گستره اثر خود را نشان داد. به طور خلاصه مي‌توان گفت كه هدف مديريت پروژه ناب، بازيابي زمان و ظرفيت‌هاي مهمي است كه در اثر زمانبندي غيركارا و نامناسب در پروژه‌ها و منابع رخ مي‌دهند. بايستي اين موضوع را مورد بررسي قرار داد كه در حقيقت، زمان و ذخاير اتلاف شده كجا هستند يا چگونه رخ مي‌دهند. در اين زمينه بايد به موارد زير توجه نمود:

• آنجا كه در مسير بحراني، به دليل آنكه منابع‌ در جاي ديگري به كار گرفته شده‌اند، توقفات به وجود مي‌آيد.

                                                                                                                                                                                                  ·                  منابع بحراني، بيكار هستند و يا منتظر ورود كارها هستند.

                                   ·                  آنجا كه افراد به جاي اينكه كاري را تمام كنند و كار ديگري را آغاز نمايند، بين كارهاي متفاوتي در حال سرگرداني هستند.

در مديريت پروژه صنعتي آنچه كه باعث بروز اين حالات در زمانبندي پروژه مي‌شود، موارد زير مي‌باشد:

                                                         ·          به علت عدم اطمينان‌هايي كه در پروژه وجود دارد، مسير بحراني به اصطلاح هل داده مي‌شود يا تغيير مي‌كند.

                                                                                                 ·          پروژه‌ها مستقل از يكديگر زمانبندي مي‌شوند، حتي در حالي كه از منابع مشابه استفاده مي‌نمايند.

                                                                                                                                                                   ·          در سطح وظايف كوچك (Task)، اولويت‌ها براي اجرا تعريف نمي‌شود.

5R به جاي 5S

اما تفاوت عمده‌اي در مديريت توليد ناب و مديريت پروژه ناب وجود دارد كه عمدتاً به موضوع كارهاي فيزيكي و اجرايي باز مي‌گردد؛ يعني در مديريت توليد به شكل فيزيكي با دنياي واقعي، ماشين‌آلات، مواد و تجهيزات و محصول وجود دارد، وليكن در مديريت پروژه لزوماً فرايند فيزيكي وجود ندارد. در فرايند توليد ناب از مفهوم 5S استفاده زيادي شده است تا زمان‌هاي اتلاف شده و نيز منابع صرف شده در حداقل قرار گيرند. يكي از موضوعاتي كه در مديريت پروژة ناب مطرح شده است، 5R مي‌باشد. اين 5R عبارتند از:

مدیریت پروژه 2

مدل‌هاي بالغ!

آنچه تحت عنوان مدل‌هاي بالغ در مديريت پروژه و سازمان‌يافته به عنوان معادل واژة Maturity Models مطرح مي‌باشد، در حقيقت به نظام‌هايي از مديريت پروژه اطلاق مي‌شود كه از اهميت ويژه‌اي برخوردار هستند و نشانگر موقعيت و اهميت پروژه‌ها در زيربخش‌هاي اقتصادي، صنعتي و سازمان‌هاي دولتي مي‌باشند كه آنها را به كار گرفته و توان مديريت آنها را دارا هستند. از سوي ديگر، اين بلوغ نشانگر آن است كه سازمان ذي‌ربط نيز بالغ است و توانايي استفاده از آن را با نگرش رقابتي و استفادة كارآمد و اثربخش دنبال مي‌نمايد. اين مدل‌هاي استاندارد شده، به‌ويژه در رابطه با كسب و كار فناوري‌هاي اطلاعات، اهميت خاص خود را نشان مي‌دهند. امروزه مديريت پروژه با ديدگاه به كارگيري آن در احداث (Construction) كه بيشتر در صنعت ساختمان مشاهده مي‌شده است، تبديل به ديدگاه توسعه مديريت پروژه در فناوري اطلاعات شده است كه سرمايه‌گذاري‌هاي گسترده‌اي روي آن انجام مي‌شود. به همين دليل ابزارهاي متناسبي نيز طراحي و به كار گرفته شده‌اند كه از خصوصيات ويژه‌اي برخوردارند؛ اين خصوصيات عبارتند از:

   ·    مدل بالغ مديريت برنامه(PMMM): اين مدل كه در سال 2001 ميلادي توسط PMI ارائه شده، سازوكاري را در سازمان و يا گروه ايجاد مي‌نمايد تا تحقق موارد زير براي آن سازمان يا گروه ميسر شود:

-           ارزيابي دروني در دوره‌هاي زماني را به انجام برساند.

-           ميزان منصفانه‌اي از بلوغ سازمان را تحقق بخشد.

-           بلوغ سازمان را با سازمان‌هاي الگو (Benchmarks) انجام دهد.

-           درك صحيحي از نقاط قوت و ضعف به دست‌ آورد.

-           براي افزايش توانمندي‌هاي تضمين كنندة موفقيت برنامه، اصلاحاتي را به وجود آورد.

مطالعة دقيق شاخص‌ها و نيز فرايندهاي مورد عمل براي به كارگيري اين مدل‌ها، از اهميت خاصي برخوردار است و آگاهي كامل بر آنها الزامي مي‌باشد. يكي از مدل‌هايي كه در اين زمينه ايجاد شده، استاندارد مديريت پروژه به نام PRINCE است كه توسط انجمن استانداردهاي دولتي بريتانيا براي مديريت پروژه‌هاي فناوري اطلاعات ارائه شده و به طور گسترده‌اي در بخش دولتي و خصوصي به عنوان يك مرجع به كار مي‌رود. اين مدل به‌ويژه براي كاربردهاي فناوري اطلاعات مورد استفاده قرار مي‌گيرد، ليكن در ساير حوزه‌ها نيز موفقيت خود را نشان داده است. براي تعيين ميزان اثربخشي اين مدل، شبكه‌اي شامل 150 مؤسسه كه آن را به كار گرفته‌اند و به صورت دائمي بازخوردهاي اطلاعاتي از به كارگيري آن را به كميته بازنگري ارائه مي‌دهند، ايجاد شده است.

اين مدل، يك مدل غير اختصاصي براي مديريت پروژه‌ است كه توسط CCTA در بريتانيا ارائه شده است.

   ·    PRINCE 2: اين مدل به وسيله يك راهنماي كاغذي و نيز الكترونيكي پشتيباني مي‌شود تا مفاهيم آن كاملاً توضيح داده شوند. در امريكا، هلند و استراليا نيز توسط شركت IBM، فرايندهاي آموزش، پياده‌سازي و به كارگيري آن در بين شركت‌ها براي توسعه كسب و كارشان رواج داده شده است. در همين ارتباط، سايت اينترنتي نيز براي آن طراحي شده است كه به نشاني www.PRINCE2.COM مي‌توان به آن دسترسي داشته و از مشخصات كامل‌تري اطلاع حاصل نمود.

دانش مديريت پروژه نرم‌افزار

 از آنجا كه كسب و كار نرم‌افزارهاي كامپيوتري گسترش بسيار وسيعي پيدا كرده است، انجمن IEEE و نيز مؤسسه ماشين‌هاي محاسب ( ACM)، مجموعه‌هايي را كه در مديريت پروژه‌ها مورد پذيرش قرار گرفته‌اند، تحت عنوان «راهنماي دانش مديريت پروژه نرم‌افزار» ارائه كرده‌اند كه به صورت خلاصه SWEBOK ناميده مي‌شود. اين مجموعه براي اتصال منطقي و كارآمد مديريت پروژه با توليد نرم‌افزارهاي كامپيوتري تدوين شده‌ و مشتمل بر مراجع و مآخذي است كه به طور عمومي مورد پذيرش قرار گرفته‌اند. حوزه‌هايي كه اين مجموعه در برمي‌گيرد، عبارتند از:

-         مديريت تركيب كلي

-         طراحي

-         ساخت‌دهي

-         زيرساخت‌ مهندسي

-         مديريت مهندسي

-         فرايندهاي مهندسي

-         ارزيابي و نگهداري

-         استانداردهاي كيفيت

اين حوزه‌ها مهمترين حوزه‌هايي هستند كه در فرايند توليد، پياده‌سازي و توسعة نرم‌افزارها در كسب و كارهاي مختلف مطرح مي‌شوند.

دانش مديريت پروژه (PMBOK)

دانش مديريت پروژه كه توسط PMI ارائه شده، حوزه‌هاي مختلف و فرايندهاي يك پروژه را تعريف نموده و در يكپارچه‌سازي آنها اثربخشي كامل خود را دستيابي به اهداف پروژه‌ها نشان داده است.

استاندارد مديريت پروژه بريتانيا

در بريتانيا، مؤسسه استاندارد نيز به انتشار استاندارد مديريت پروژه تحت شماره استاندارد BS6079 اقدام نموده است. براي به كارگيري اين استاندارد، راهنمايي ارائه شده كه مورد قبول دولت و صنايع مختلف قرار گرفته است. اين استاندارد به گونه‌اي طراحي شده كه راهنماي خوبي باشد براي اينكه:

-         مديران عمومي بتوانند پشتيباني خوبي از آن به عمل آورند.

-         مديران پروژه به حداكثر توانايي‌هاي خود دست يابند.

-         كاركنان پشتيباني، درك دقيق‌تري از مسائل يافته و از راه‌حل‌ها پشتيباني كنند.

-         يادگيرندگان و آموزش دهندگان، از موضوعات صنعتي درك صحيحي داشته باشند.

دانش مديريت پروژه ژاپني

مؤسسه پيشبرد مهندسي ژاپن (ENAA)، سبك جديدي از دانش مديريت پروژه را ارائه نموده كه تفاوت كمي با PMBOK ارائه شده توسط PMI و APMBOK دارد. اين سبك بر اين مبنا استوار است كه مديريت پروژه چگونه مي‌تواند نوآوري‌ها را شبيه‌سازي نموده و ارزش كسب و كار را بهبود بخشد. اين انديشه در نشريه اين مؤسسه در سال 1997 ميلادي منتشر شد. وزارت تجارت، صنعت و اقتصاد ژاپن برنامه‌اي را براي پشتيباني دائمي از ENAA  در پيش گرفته و ساختارهاي متناسب با روش‌هاي مديريت ژاپني را كه در پروژه‌ها اعمال مي‌شود، توسعه داد. در اين زمينه، تلاش‌هاي دولت ژاپن با تلاش‌هاي تحقيقاتي دانشگاهي تلفيق شد تا مباني علمي آن نيز مستحكم شود. آنچه كه امروز Japanese Bok ناميده مي‌شود، حاصل اين تلاش‌هاست. اين روش از يك ساختار برجي            (Tower Structure) كه P2M ناميده مي‌شود، برخوردار است. در اين ساختار چهار حوزه تعريف مي‌شوند كه عبارتند از:

-         اهداف

-         راهبردها

-         مديريت ارزش

-         مالي

در اين چهار حوزه، فرايندها تعريف مي‌شوند و بر آن اساس، مدير پروژه فعاليت‌هاي خود را سازماندهي و اجرا مي‌نمايد.

استانداردهاي كيفيت مديريت پروژه

   ·    در امريكا، در بررسي وضعيت مديريت پروژه‌هاي يك شركت خصوصي يا يك مؤسسه عمومي، از رويكرد جامع مديريت كيفيت كه توسط وزارت انرژي طراحي شده است، تبعيت مي‌شود.

   ·     از سوي مؤسسه استاندارد بين‌المللي(ISO)، استاندارد شماره ISO 9000 در قسمت ششم راهنماي ارزيابي كيفيت مديريت پروژه ارائه شده است كه بر مبناي آن بررسي مي‌شود كه در چهارچوب اجراي پروژه از چه روش‌هاي مديريت كيفيت استفاده شده است و چگونه ارزيابي آن را بايستي به عمل آورد.

مقايسه دو مدل PMBOK وPRINCE2

همان گونه كه ذكر شد، PMBOK در كشور امريكا و توسط PMI توسعه يافته است؛ اما PRINCE2  در كشور انگلستان توسط مؤسسه استاندراد اين كشور نهايي و ارائه شده است. به كارگيري اين دو مدل در پروژه‌ها و نتايجي كه از به كارگيري آنها حاصل شده‌اند، غالباً اين سؤال را به وجود مي‌آورد كه كدام يك بر ديگري ارجحيت دارد؟ بايستي گفت كه نسبت به محيطي كه در آن فعاليت مي‌شود و نوع پروژه و نوع نگرش به ابزاري كه براي مديريت پروژه انتخاب مي‌شود، نتايج متفاوت است. بنابراين اظهار نظر صريح درباره اين موضوع ممكن است كاربران آنها را دچار اشكال نمايد. در عين حال، مقايسه آنها مي‌تواند در روشن شدن موضوع مفيد واقع شود و نهايتاً خود كاربران دربارة آنها قضاوت كنند. حوزه‌هايي كه PMBOK در ارتباط با آنها تدوين شده و آنها را تحت برنامه‌ريزي و كنترل قرار مي‌دهد، در شكل 1 نشان داده شده است.

مدیریت پروژه 1

مديريت پروژه: نگرش سيستمي مبتني بر دانش

به اهتمام: علي اكبر سعيدي كيا

جعفر مظفري فرد

فرزانه فرهادي

نگرش سيستمي

مديريت پروژه كه از زمان پديدار شدن روش‌هاي شبكه‌اي در شركت دوپونت امريكا مطرح شده، يكي از دستاوردهاي تلفيق رياضيات در روش‌هاي مديريتي است كه آثار بي‌نظير خود را در بهره‌وري منابع، به‌ويژه منابع پولي و نيروي انساني آشكار ساخته است. امروزه در هر كجا كه طرحي براي توسعه تدوين مي‌شود و يا سرمايه‌گذاري جديدي قرار است انجام شود، بدون تفكر جمعي حاكم بر محور مديريت پروژه و استفاده از روش‌هاي مناسب براي برنامه‌ريزي و كنترل آن، پروژة كاري شروع نمي‌شود؛ زيرا جزيي از ماهيت فعاليت‌هاي مديريتي آن شده است.

آثار غير قابل انكار به كارگيري اين روش‌ها، الزاماتي را پديد آورده است كه عدول از آن نابودي اهداف زمانبندي شده را به دنبال دارد. همه روزه مديران در دنياي كسب ‌و ‌كار، توليد و صنعت، هزاران تصميم اتخاذ مي‌نمايند كه مبتني بر روش‌هاي مديريت پروژه مي‌باشد و روش‌هاي استاندارد شدة آن مورد مطالعه و بهبود مستمر مي‌باشد تا اثربخشي و كارايي بيشتري داشته ‌باشند. اين فرايند با نگرش سيستمي به يك پروژه، پا را از محيط دروني پروژه فراتر گذاشته و آثار جانبي آن، كيفيت انجام فعاليت‌هاي مختلف، كنترل دائمي نحوه دستيابي به اهداف و مخاطراتي كه در هر لحظه (چه كوچك و چه بزرگ) آن را تهديد مي‌نمايند، مورد مطالعه، بازنگري و اصلاح قرار مي‌دهد.

فرايندهاي مختلف به گونه‌اي تعريف مي‌شوند كه تداخل آثار هر يك قابل ارزيابي باشد و نهايتاً همة تصميم‌ها، تضمين‌كننده انجام صحيح فعاليت‌هاي فرايندها در دستيابي به اهداف باشد.

بر مبناي اين نگرش، كار گروهي يكي از الزاماتي است كه در سازماندهي پروژه‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرد. كار گروهي الزاماتي را پديد مي‌آورد كه فرايند تصميم‌سازي و تصميم‌گيري سازمان يافته و تعريف شده در سطوح مختلف را ايجاب مي‌نمايد. سازماندهي پروژه در كنار موضوع برنامه‌ريزي و كنترل پروژه نيست، بلكه به عنوان زيربناي استفاده از روش‌ها و ابزارهاي مديريت پروژه، نرم‌افزارهاي مورد استفاده و نهايتاً چگونگي و ارزيابي فعاليت‌ها، مطرح مي‌شود. سازماندهي نامناسب باعث مي‌شود كه روش‌هاي مديريت پروژه، كارايي خود را از دست بدهند و فرايندها دچار اشكال شوند.

نگرش سيستمي بر پاية سازماندهي مناسب، به كارگيري روش‌ها در تناسب با آن سازماندهي را طلب مي‌نمايد. به همين دليل است كه روش‌هاي نوين مديريت پروژه بر مبناي تعريفي جديد مبتني بر «دانش» ارائه مي‌شوند؛ زيرا از مجموعة فرايندهايي كه توليد كنندة اطلاعات است، شروع شده و به فرايندهاي ديگر متصل مي‌شود و تلفيق آن اطلاعات در حوزه‌هاي مختلف مورد بررسي قرار مي‌گيرند و از نتايج آنها تصميماتي زاده مي‌شود كه جريان امور را تنظيم مي‌نمايد.

كار كردن در چنين حيطه‌اي مستلزم ايجاد سازماندهي متناسب براي يكپارچه‌سازي است كه خصيصه‌ اصلي سيستم‌هاست.

يكپارچه‌سازي فرايندي است كه هماهنگي را ايجاد مي‌نمايد. هماهنگي در فصل مشترك زيرسيستم‌ها، نيازمند تسلط بر دانش مديريت پروژه، فناوري مورد استفاده براي اجراي پروژه و نيز مديريت منابع مالي و ساير منابع است.

برنامه‌ريزي شتابان توسعه در گسترة كشورهاي مختلف، نيازمند به كارگيري اين روش‌هاست و بدون اتكا به چنين دانشي برنامه‌هاي اجرايي توسعه امكان‌پذير نخواهند بود. زماني كه اهداف كلان زيبا براي هر كشور تعريف مي‌شود، مردم دلخوش مي‌شوند؛ زيرا مردم به صورت كلان آنها را درك مي‌كنند. ولي چنانچه برنامه‌هاي اجرايي متناسب، كارآمد و مبتني بر دستيابي به اهداف مرحله‌اي تدوين و اجرا نشوند، زيبايي اهداف به مرور كمرنگ خواهد شد. با توجه به اين موضوع است كه بايستي به مسائلي از قبيل ميزان اعتقاد مديران ارشد، حمايت آنان از روش‌هاي مديريت پروژه، پايداري آنها به عنوان يك اصل مسلم طول زمان و ارزيابي عملكردهاي مرحله‌اي بر مبناي روش‌هاي مدون و مستند شده، به عنوان اركان اصلي موفقيت در دستيابي به اهداف انديشيد.

مديريت پروژه، موضوعات چند دسته‌اي را در بر مي‌گيرد و علوم بين‌‌رشته‌اي دست به دست يكديگر مي‌دهند تا آن را در بهترين شكل خود اجرا نمايند. يكي از مهمترين اين علوم بين‌رشته‌اي، مهندسي صنايع است كه در اين حيطه كاملاً موفق عمل نموده است. مهندسان صنايع با نگرش سيستمي خود و استفاده از ابزارهاي استاندارد شده و به كارگيري نرم‌افزارهاي مختلف، عامل اصلي موفقيت در اين فرايندها مي‌باشند.

جهاني شدن كسب و كار و نگرش جهاني مديريت پروژه

كسب و كار، امروزه مرزهاي ملي را در نورديده و نظام برون‌مرزي، شركت‌هاي چند مليتي را تبديل به شركت‌هايي با عنوان جهاني نموده ‌است. اتحادهاي راهبردي شركت‌ها در عرصة اقتصادي كشورهاي مختلف و بازارهاي جهاني براي عرضه كالاها و سرمايه‌گذاري، به‌سرعت در حال گسترش مي‌باشد. اين موضوع است كه باعث به وجود آمدن سازمان‌هايي شده است كه موضوع مديريت پروژه را با نگرش جهاني دنبال مي‌نمايند؛ معرفي برخي از اين سازمان‌ها جالب توجه خواهد بود:

   ·          گروه كار جهاني استانداردهاي مديريت پروژه (GWG)

(Global Working Group on Project Management Standards)

يكي از پديده‌هايي است كه در زمينة ذكر شده، شكل گرفته است. اين گروه براي ايجاد ارتباط و حمايت از مؤسسات و افرادي است كه به عنوان حرفه‌اي جهاني به موضوع مديريت پروژه مي‌پردازند. در اين زمينه، اين گروه سايت اينترنتي ايجاد كرده و يك آرشيو قوي از موضوعات، پروژه‌ها، اسناد و مدارك تدارك ديده است كه از همه ‌جاي جهان مشترك مي‌پذيرد.

        ·          انستيتوي مديريت پروژه (PMI)

اين انجمن كه چندين سال از فعاليت آن مي‌گذرد، به تدوين استانداردهايي پرداخته است كه مبتني بر نگرش كلان به موضوع مي‌باشد و گسترة آن جهاني است و سعي دائمي بر اشاعة اين استانداردها دارد تا فرهنگ مديريت پروژه به صورت يكنواخت شده‌اي در ساير كشورها نيز پياده‌سازي شود. به همين منظور، برنامه‌اي گسترده تدوين نموده كه مأموريت آن بدين گونه تعريف شده است:

« كمك به پيشبرد درك عمومي جهاني از مديريت پروژه براي تازه‌واردان به حيطه‌هاي مديريت پروژه و نيز آن عده كه تجربياتي در اين زمينه دارند و مشتريان در عرصة بين‌المللي».

در اين زمينه، اين انجمن به نهادينه‌سازي اصول و استانداردهاي مديريت پروژه در سطح بين‌المللي مي‌پردازد. اين هدف در راه حفظ منابع ذي‌نفعان اين انجمن، اعضاي آن و حفظ بازارها تدوين شده است. استانداردها براي قانونمندي، تكرارپذيري، تعريف خدمات مديريت پروژه به عنوان يك محصول و فرايندهاي دستيابي به آنهاست.

        ·          مؤسسه استانداردهاي كانادا

اين مؤسسه با اين تفكر كه كسب و كار جهاني از طريق اينترنت مي‌تواند هزاران هزار استاندارد را تحت نظر و كنترل خود داشته باشد، از طريق ارائه خدمات در لحظه (ON LINE) و سريع در اين خصوص، اطلاعات و مشخصات مرتبط با استانداردها و شركت‌هايي كه خدمات مديريت پروژه را به عنوان صادرات كالاي‌شان عرضه مي‌نمايند، برنامه‌ريزي نموده است. بر اساس اين نگرش، اين مؤسسه توصيه‌هاي خود را در رابطه با استانداردهاي جديد نيز ارائه مي‌نمايد. معرفي مؤسسات ملي و بين‌المللي و نشريات آنها، از مهمترين بخش‌هايي است كه بدان پرداخته مي‌شود. علاوه بر اين، دولت كانادا نيز استانداردهاي خود را در اين زمينه از طريق بخش ويژه ارائه مي‌نمايد.

        ·          شبكة ملي سيستم‌هاي استاندارد (NSSN)

اين شبكه كه در سرتاسر امريكا گسترده است و از طريق اينترنت دسترسي جهاني به آن امكان‌پذير مي‌باشد‌، توسط انجمن‌ ملي استانداردهاي امريكا طراحي شده و پشتيباني مي‌شود. ششصد عضو ملي، بين‌المللي و منطقه‌اي دارد كه مي‌توان از طريق سايت آن به اين اعضا و اطلاعات هر يك از آنها دسترسي پيدا كرد.

        ·          سازمان بين‌المللي استاندارد (ISO)

اين سازمان كه كم و بيش، بيشتر دست اندركاران صنعت و خدمات با آن آشنا هستند و نيز در اين رابطه فعاليت چشمگيري دارد، تحت عنوان كيفيت محصول و يكپارچه‌سازي استانداردها، مركب از 180 كميته تخصصي مي‌باشد و در رابطه با تدوين استاندارهاي مديريت پروژه با همكاري انجمن امريكايي ASQC و PMI، استانداردهاي مديريت پروژه را توسعه داده است.

پروژه چيست؟

ترجمه: بهنام نعمتي

مديريت پروژه يك حرفه نسبتاً جوان مي‌باشد؛ در حالي كه دربارة آنچه در قالب مديريت پروژه انجام مي‌شود، يك اتفاق آراي مشترك وجود دارد، در مورد واژه‌هاي مورد استفاده، اتفاق آراي كمي وجود دارد. اين نوشته براي علاقه‌مندان به حرفه مديريت برنامه، يك مرجع اساسي تهيه مي‌نمايد.

به طور خلاصه، مديريت پروژه يك حرفه در حال رشد مي‌باشد. گروه مديريت پروژه همواره مسؤول تعيين اين است كه چه چيزي براي هر پروژه ارائه شده مناسب مي‌باشد.

يك پروژه چيست؟

سازمان‌ها كارها را اجرا مي‌نمايند و كارها عموماً شامل عمليات‌ يا پروژه‌ها مي‌باشند. عمليات و پروژه‌ها با يكديگر مشتركاتي دارند؛ از جمله : 1ـ هر دو به وسيله اشخاص اجرا مي‌شوند. 2ـ هر دو به وسيله منابع محدودي اجرا مي‌شوند. 3ـ هر دو برنامه‌ريزي، اجرا و كنترل مي‌شوند.

پروژه‌ها معمولاً به عنوان ابزاري براي دستيابي به يك برنامه راهبردي سازماني اجرا مي‌شوند. عمليات‌ و پروژه‌ها اصولاً با يكديگر تفاوت دارند؛ چرا كه عمليات‌ ادامه‌دار و تكراري هستند، در حالي كه پروژه‌ها موقت و واحد مي‌باشند. بنابراين يك پروژه را مي‌توان بنا بر خصوصيات منحصر به فرد خود، اين گونه تعريف كرد: «يك پروژه تلاش موقتي است كه براي ايجاد يك محصول و يا خدمات ويژه انجام مي‌گيرد». واژه موقت به اين معناست كه هر پروژه يك شروع مشخص و يك پايان مشخص دارد و واژه ويژه به اين معناست كه محصول يا خدمات به طوري مشخص از ديگر محصولات يا خدمات متفاوت مي‌باشد. براي بسياري از سازمان‌ها، پروژه‌ها وسيله‌اي هستند براي پاسخ به آن تقاضاهايي كه نمي‌توانند در طول محدوده‌هاي عملياتي عادي سازمان‌ها قرار گيرند. پروژه‌ها در تمامي سطوح سازمان انجام مي‌گيرند؛ آنها ممكن است شامل يك فرد تنها يا هزاران نفر باشند؛ مدت اجراي آنها از چند هفته تا بيش از 5 سال به طول مي‌انجامد. پروژه‌ها ممكن است شامل يك بخش مجزاي يك سازمان باشند يا ممكن است از مرزهاي سازماني تجاوز كنند، همانند مبادلات مشترك و يا شريك شدن. پروژه‌ها در تشخيص اجراي راهبردي تجاري سازمان مهم و حياتي هستند؛ چرا كه وسيله‌اي هستند كه از طريق آن، راهبرد اجرا مي‌شود. مثال‌هاي پروژه‌ها شامل موارد زير مي‌باشد:

1ـ ارائه يك محصول و يا خدمت جديد 2ـ ايجاد يك تغيير در ساختار، كارمندان و يا شيوه يك سازمان 3ـ طراحي يك وسيله حمل و نقل جديد 4ـ توسعه يا اكتساب يك سيستم اطلاعاتي جديد و يا تغيير يافته 5ـ ساخت يك ساختمان و يا تجهيزات 6ـ ايجاد يك سيستم آب‌رساني براي يك جامعه در يك كشور در حال توسعه 7ـ ايجاد يك مبارزه انتخاباتي براي يك اداره سياسي 8ـ ايجاد يك فرايند و يا پردازش تجاري جديد.

موقت  

موقت يعني اينكه هر پروژه‌اي يك شروع مشخص و يك پايان مشخص دارد. پايان پروژه زماني است كه اهداف پروژه حاصل آمده‌اند و يا زماني است كه آشكار و واضح مي‌شود كه اهداف پروژه اجرا نخواهد شد و يا ديگر نيازي به پروژه نمي‌باشد و پروژه متوقف مي‌شود. « موقتي» لزوماً به معناي طول مدت كوتاه نمي‌باشد؛ بسياري از پروژه‌ها براي چندين سال به طول مي‌انجامند. در هر موردي با وجود اين طول مدت، هر پروژه محدود مي‌باشد. پروژه‌ها تلاش‌هايي مستمر و ادامه‌دار نيستند. به علاوه واژه « موقتي» به طور كلي مربوط به محصول يا خدمت ارائه نشده توسط پروژه مي‌باشد. پروژه‌ها ممكن است تأثيرات اجتماعي، اقتصادي و محيطي هدفدار و يا غيرهدفمندي داشته باشند كه ممكن است بيشتر از خود پروژه‌ها طول بكشد. غالباً پروژه‌ها به منظور ايجاد يك نتيجه طولاني‌مدت انجام مي‌گيرند.

مديريت پروژه چيست؟

مديريت پروژه عبارت است از كاربرد دانش، مهارت‌ها، ابزارآلات و روش‌ها براي برنامه‌ريزي فعاليت‌هايي جهت برآورده ساختن مستلزمات پروژه. مديريت پروژه از طريق استفاده از فرايندهايي تكميل مي‌شود. اين فرايندها از قبيل آغاز پروژه، برنامه‌ريزي، اجرا، كنترل و پايان پروژه مي‌باشد. گروه پروژه كارهاي پروژه را انجام مي‌دهد و كارها نوعاَ شامل موارد زير مي‌باشند:

1ـ محاسبه نيازها براي محدوده، زمان، هزينه، مخاطرات و كيفيت؛

2ـ  گرو گزارندگان و وثيقه‌دهندگان با نيازها و انتظارات متفاوت؛

3ـ مستلزمات مشخص شده.

ذكر اين نكته مهم است كه بسياري از فرايندها در طول مديريت پروژه ذاتاً تكراري مي‌باشند. اين نسبتاً ناشي از وجود و لزوم اجراي مرحله به مرحله و دقيق در يك پروژه در طول چرخه حيات پروژه مي‌باشد؛ يعني اينكه شما هر چه بيشتر راجع به پروژه‌تان بدانيد، بهتر قادر خواهيد بود تا آن‌ را اداره كنيد. اصطلاح « مديريت پروژه» گاهي اوقات براي توصيف يك ديدگاه سازماني در مديريت عمليات ادامه‌دار استفاده مي‌شود. اين ديدگاه كه به ‌طور دقيق‌تر (مديريت از طريق پروژه‌ها) ناميده مي‌شود، جنبه‌هاي بسياري از عمليات ممتد را همانند پروژه‌هايي براي اجراي روش‌هاي مديريت پروژه در مورد آنها در بر مي‌گيرد. هر چند شناختي از مديريت پروژه براي سازماني كه در حال اداره كردن از طريق پروژه‌ها مي‌باشد، بسيار حياتي و مهم است، اما يك بحث مشروح از خود ديدگاه، خارج از محدوده اين نوشته مي‌باشد. دانش راجع به مديريت پروژه مي‌تواند به طرق مختلف سازماندهي شود.

مديريت پروژه در لبه تيغ به وسيله جيم هيگ اسميت

امروزه مدير پروژه بايستي در برابر سر و صداي هر نوع تجارت و مجله تجاري كه ندا برمي‌آورند كه فلان تجارت و فلان معامله و اينترنت در حال ايجاد تغييرات عمده در دنياي تجارت هستند، مقاومت نمايد. به مديران پروژه گفته شده است كه نتايج را ارائه دهند و با اين آشفتگي و نامعلومي مبارزه نمايند. اما در حالي كه بسياري از سازمان‌ها تغيير عمده‌اي را از طريق فناوري اينترنت ايجاد كرده‌اند، اقرار مي‌نمايند كه با اين وجود، زماني كه موضوع در رابطه با قبول كارهاي مديريت پروژه جهت انطباق با اين محدوده و دنياي با تحول و سرعت بالا مي‌باشد، سكون قابل توجهي را نشان مي‌دهند. اين امر بدان علت نيست كه كارهاي سنتي مديريت پروژه در مورد نظارت بر كار و مقياس‌هاي افراطي و فرايندهاي تكراري و غيره اشتباه هستند، بلكه به اين علت است كه آنها در محيط‌هاي گسترده ناكافي مي‌باشند. تجارت‌ها در لبه تاريخ، معلق و نيز در ابتداي يك دوره جديد مي‌باشند و پروژه‌هايي كه امروزه واقعاً‌ اهميت دارند، مشخصا متفاوت از پروژه‌هاي ديروز مي‌باشند و در اين ميان مديران پروژه به عنوان عوامل كليدي در اين تغيير به حساب مي‌آيند.

ديروز مديران پروژه با پروژه‌هاي پيچيده درگير بودند، اما امروز آنها با پروژه‌هاي مركب سر و كار دارند يا ستيزه مي‌كنند؛ يعني پروژه‌هايي كه به وسيله تغيير و سرعت بالا و عدم قطعيت شناسايي مي‌شوند. در گذشته صنايع خاص از كامپيوترها گرفته تا فناوري زيستي دستخوش دوره‌هايي از آشفتگي شده‌اند. كرايتون كريستينسن  (Crayton Christeansen) در كتاب « ديلماي بدعت گذاران» اشاره مي‌كند كه چگونه ديدگاه‌هاي مديريتي سنتي در زمان‌هاي پر آشوب شكست خورده است؛ بررسي‌هاي وي روي يك صنعت تنها و مجزا تمركز مي‌نمايد. امروزه تقريباً هر صنعتي به طور همزمان در حال تغيير مي‌باشد و تغيير را روي تغيير انباشته مي‌سازد. چگونه مديران پروژه، زماني كه پروژه‌ها به سرعت يك ذره شن در يك طوفان شن صحرايي تغيير مي‌يابند، به بقا ادامه مي‌دهند؟

چرخه حيات انديشه ـ مشاركت ـ يادگيري

پيتر سنگ (Peter Senge) توصيف مي‌نمايد كه چگونه فراگيري سازماني وابسته است به درك نقص مهلك در مدل‌هاي ذهني ما در فرضيات ما راجع به اينكه چگونه چيزها كار مي‌كنند. ديدگاه‌هاي مديريت پروژه بر پايه اين فرضيه هستند كه نتايج مطلوب پروژه نسبتاً قابل پيش‌بيني مي‌باشند و اينكه چيزها تغيير مي‌يابند، اما نه به‌ طور عمده و بنابراين واقعاً مي‌توان به برنامه‌ها نائل آمد. تغيير و تحول به ندرت عمل و كنترل مي‌شود؛ با اين حال در محيط‌هاي به سرعت در معرض تحول، برنامه‌ها غالباً در طول هفته‌ها قديمي مي‌شوند و چرخه مديريت پروژه دستخوش نوعي تغيير بسيار بالا مي‌شود.

ما به مديران پروژه يك چرخه حيات نسبتاً متفاوت را پيشنهاد مي‌كنيم؛ چرخه‌اي كه خيلي بيشتر متمايل به پذيرفتن تحولات ممتد به عنوان قانون مي‌باشد. اين چرخه، چرخه حيات انديشه ـ مشاركت ـ يادگيري مي‌باشد. كلمه «برنامه» زماني كه در اكثر سازمان‌ها استفاده مي‌شود، نمايانگر يك درجه بالاي منطقي از اطمينان دربارة نتيجه مطلوب مي‌باشد. اگر مديران پروژه به طرح برنامه‌ريزي شده، دامنه و اهداف هزينه‌ها نائل نيايند، به آنها برچسب اجرا كنندگان ضعيف زده مي‌شود. هدف ضمني و صريح «برنامه‌ريزي»، توانايي مدير پروژه را جهت هدايت نتايج در مسيرهاي ابداعي محدود مي‌نمايد. عمل نمودن در اين وضعيت باعث ايجاد نتايجي مي‌شود كه شما براي آنها برنامه‌ريزي كرده‌ايد، با وجود اين آنها ممكن است نتايجي نباشند كه شما اكنون به آنها نياز داريد.

تفكر به ما فضاي بيشتري مي‌دهد تا جستجو كنيم و به اين درك برسيم كه غير مطمئن هستيم و به ما اين اجازه را مي‌دهد تا از برنامه‌ها بدون ترس منحرف شويم. اين بدان معنا نيست كه برنامه‌ريزي مهجور مي‌باشد، بلكه بدين معناست كه برنامه‌ريزي به طوري كه ديگران اقدام مي‌كنند، خيلي حساس‌تر و دقيق‌تر از آن چيزي است كه در گذشته بوده است.

اين بدين معنا مي‌باشد كه مجبوريم تا چرخه‌هاي تحول را كوتاه نگه داريم و تكرار و بازگويي را تشويق نماييم؛ اين يعني ما نيازمند اين هستيم كه معني موفقيت را دوباره تعريف نماييم. زماني كه به خودمان قبولانديم كه جايز‌الخطا مي‌باشيم، انديشه و تفكر قبول مي‌كند كه هيچ چيز را نمي‌دانيم. بنابراين يادگيري كارها براي موفقيت حياتي مي‌نمايد و اينجا همان قسمت يادگيري چرخه حيات است. ما بايستي آگاهي خود را با استفاده از كارهايي نظير ديد به گذشته پروژه‌ و گروه‌هاي تجمع مشتري آزمايش نماييم. به علاوه اين آزمايش‌ها بايستي پس از هر چرخه تكراري انجام گيرند، نه در پايان  پروژه؛ به نحوي كه كيفيت يادگيري مشتق شده از كارها، يك شاخص كليدي دربارة مبادرت به درست يادگيري در يك سازمان ارائه نمايد و بدين ترتيب كليدي براي سازگاري آن به دست دهد.

مهارت‌هاي مديريت پروژه براي آينده

پروژه‌هاي بزرگ هميشه بر مبناي بي‌نظمي استوار بوده‌اند؛ بنابراين ايده «در كنترل بودن» بايستي ترك شود. اگر يك مدير پروژه احساس نمايد كه محيط پروژه او نسبتاً ثابت و استوار است، بنابراين يك چرخه حيات           برنامه ـ تحويل ـ مرور با تأكيد بر كارايي مناسب مي‌باشد؛ اگر احساس او اين است كه محيط بي‌ثبات و پر آشوب مي‌باشد، بنابراين يك چرخه حيات تفكر ـ شراكت ـ يادگيري مي‌تواند مفيدتر واقع شود. براي اجراي اين ديدگاه، مديران پروژه نياز خواهند داشت تا مهارت‌هاي اضافي را اتخاذ نمايند؛ اين مهارت‌ها عبارتند از مشاركت، ابتكار، تصميم‌گيري تحت شرايط عدم قطعيت، تفاوت‌ها بر پايه تجربه، تأثير‌گذاري و حل ابداعي مسأله.

حوزه ظهور فهرست‌هاي كاري و اندازه‌گيري موفقيت پروژه در روش‌هاي سنتي و بررسي تكميل آنها، به سرعت در حال انتقال به ما مي‌باشد.

مأخذ:         A Guide to the project management body of knowledge(PMBOK Guide) 2000 Edition    

مهندسی جوش

جوشکاري يک فرايند ذوبي است که سطوح دو قطعه را يکي مي سازد و يک روش دقيق قابل اطمينان ، داراي صرفه اقتصادي و گرانبها براي اتصال قطعات مي باشد . هيچ روش ديگري به وسيله توليد کنندگان و سازندگان قطعات به اين وسعت و کارايي براي اتصال فلزات و الياژهاي آن ها با ايجاد ارزش افزوده استفاده نمي شود . اغلب اشياء در جامعه مدرن امروزي مانند ساختمان ها و پل ها ، ماشين ها ، کامپيوتر و وسايل پزشکي  بدون استفاده از جوشکاري قابل توليد نمي باشد .

در تهیه اين تحليل بيش از 25 مدير و متخصص از بخش هاي مختلف جامعه جوشکاري آمریکا در مؤسسه ملي استاندارد و تکنولوژي Gaithersburg  مريلند در رابطه با آينده صنعت جوشکاري به بحث و تبادل نظر پرداختند . هدف از این گردهمایی، بررسی آينده صنعت جوش و نياز هاي توليد و پخش در سال 2020 بود. اين افراد يک چشم انداز بيست ساله براي صنعت شان و راهکار براي رسيدن به ان را ترسيم کرده اند که خلاصه ای از آن را یه پیوست می خوانید...

مسائل عمده اي که باید صنعت جوشکاري تا سال 2020 آن ها را حل کند :

-         جوشکاري بايد با چرخه توليد ادغام شود و اثرات موضعي را که سدي براي يک خط توليد هماهنگ در يک کارخانه هست را حل کند .

-         آموزش جوشکاران و متخصصان جوش بايد فراگير و علمي باشد .

-         محيط کاري جوشکاران بايد جذاب تر باشد .

-         تصوير به جاي مانده از جوش به عنوان ضعيف ترين اتصال در چرخه توليد بايد حذف شود .

-         توسعه مواد جديد بايد در رابطه با توسعه قابليت جوشکاري ان ها باشد .

 اين تحليل يک قدم اساسي براي آشنايي با نياز هاي آينده اين صنعت و ساختار اينده آن مي باشد .

جوشکاري بايد با کليه فرايند هاي توليد بهتر ادغام شود

 اگر جوشکاري به صورت بهتري با چرخه توليد ادغام شود مي تواند به عنوان بسيار تأثير گذار روي چرخه قيمت کيفيت و قابليت اطمينان کالاهاي توليدي باشد . تعدادي راه وجود دارد که مي تواند در این مورد به نقش جوشکاري در آينده کمک کند . استفاده از فناوري اطلاعات مي تواند به توسعه کارخانه هاي توليدي مجازي که در ان تکنولوژي طراحي ، ساخت و بازرسي در يک جا جمع شده اند و مشخص مي شود که در کجا ها به جوشکاري نياز داريم . يک تحقيق هوشمندانه روي کالا هاي اساسي و ارتباط بين صنعت جوش و مصرف کنندگان ان مي تواند يک روش موثر براي بي رقيب کردن جوشکاري مي باشد . به علاوه تقسيم کردن اطلاعات فرايند هاي جوشکاري با صنعت مي تواند پيشرفت اين صنعت را در صنايع توليدي اطمينان بخشد .

نيروي انساني بسيار مهم مي باشد

مهندساني که در زميته جوشکاري فعاليت دارند در زمينه هاي کاري زيادي و به ندرت در جوشکاري اموزش ديده اند . کارگراني که عمليات جوشکاري واقعي را انجام مي دهند مهارت هاي خود را فقط از طريق کارشان و در بعضي موارد از طريق اموزش هاي سطحي جوشکاري بدست اورده اند .

با تصوير حال حاضر جوشکاري که فرايند هاي حال حاضر جوشکاري که هنوز اتوماتيک نشده اند ، درصد کارگراني که مي توانند عمليات جوشکاري را انجام دهند و در صنايع توليدي کار مي کنند رو به کاهش است . هر چند مطابق بقيه زمينه ها به افراد با استعداد نياز مبرم وجود دارد و توليد کنندگان مي خواهند افراد را در صنعت جوشکاري جذب کرده تا محصولات و قابليت توليدشان را بالا ببرند . صنعت در زمينه سرمايه گذاري افراد تحصيل کرده براي افرادي که به جوشکاري ، متالورژي و صنايع مربوطه علاقه مندند انجام داده است که هر گونه سرمايه گذاري در اموزش در کليه سطوح بازدهي خيلي زياد ان خواهد شد .

توسعه کيفيت و قابليت اطمينان اتصالات جوش

اين يک کار عملي است و صنعت بايد ياد بگيرد چگونه يک جوش بدون عيب را ايجاد کند که به نتايج مطلوب طراحي دست يابد .

جوشکاري بايد در ذهن صنعت از يک هنر به يک علم تبديل شود

اين يک ذهنيت است و چندين بار در اين تحليل درباره ان بحث خواهد شد . همچنين نياز است که مهندسان ساخت و توليد در رابطه با استفاده و کنترل فرايند جوشکاري اموزش يابند تا نتايج کار ان ها بهتر شود .

مواد مهندسي آينده بايد با قابليت جوشکاري بهتري طراحي شود

 براي انکه جوشکاري يک قسمت از فرايند توليد باشد اين امر لازم است که مواد داراي قابليت جوشکاري بهتري مي باشد . همچنين ان ها بايد با راندمان انرژي بهتر و بي خطر باشد . صنايع امريکا پيشرفت هاي تکنولوزي بيشتري که جوشکاري را در قسمتي از فرايند هاي توليد قرار دهد خواهد کرد .

افزايش رقابت در فروش محصولات

اين امر هم اکنون شرکت هاي  امريکايي را تحت فشار قرار داده است تا روش هاي توليد و پخش جديد مشتري ها ي زيادي را جذب کند فروشگاه هاي زيادي در حال توسعه براي بهره برداري از صنعت جوشکاري اگر اين يک نياز اجتماعي باشد هستند .

اين تحليل يک چشم انداز بيست ساله براي صنعت جوش تا سال 2020 مي باشد . همچنين اولين قدم در اين راستا با بخش انرژي اداره تکنولوژي صنعتي امريکا براي توسعه راندمان جوشکاري ، بهبود اثرات محيطي ، کيفيت و قابليت توليد برداشته شده است . قدم بعدي ترسيم يک راه تکنولوژيکي براي صنايع براي رسيدن به اين چشم انداز مي باشد .

هدف هاي اين چشم انداز بسيار جاه طلبانه هست و سد هاي زيادي براي برداشته شدن وجود دارد . ولي انتظار مي رود با رسيدن به اين اهداف صنعت جوش امريکا در قرن اينده مي تواند جايگاه ويژه اي در جهان داشته باشد . اين تحليل يک پاسخ صنعتي به مباحثاتي است که در مورد اينده صنعت جوشکاري انجام مي پذيرد .

هدف هاي استراتژيک

قيمت / نرخ توليد/ بازار فروش / کاربردها

انتخاب راهنماي فرايند بهتر و استفاده از اتوماسيون و رباتهاي بيشتر در خط توليد و کاهش نرخ توليد قطعات خراب باعث کاهش قيمت جوشکاري تا يک سوم مي شود و استفاده از جوشکاري را تا 25 در صد افزايش مي دهد .

تکنولوژي فرايند

افزايش ارتباط جوشکاري با ديگر فرايندهاي ساخت و توليد سبب بالا رفتن استفاده از جوشکاري در ساخت و توليد شده است .

تکنولوژي مواد

گسترش تکنولوژي جوشکاري به همراه گسترش تکنولوژي علم مدرن سبب بوجود امدن روشهاي ساخت عملي براي همه کاربردهاي مهندسي شده است .

تکنولوژي کيفيت 

با استفاده از مدل سازي و توسعه رويه ها و تکنولوژي  تست هاي غير مخرب اطمينان پيدا کنيم که جوشکاري به عنوان بخشي ازSix sigma quality باشد.

آموزش و تعليم

 بهبود يافتن دانش اوليه افرادي که ذر صنعت جوشکاري استخدام ميشوند ، در هر مرتبه اي ، انها در تصميم گيريهليي که سبب انتخاب بهترين تکنولوژي براي هر کاربرد مي شود ، توانا مي سازد .

 انرژي و محيط

کاهش مصرف انرژي تا 50 درصد از طريق بهبود نرخ توليد با کاهش مقدار پيش گرم و پس گرم در فرايند و استفاده از فرايند هاي جوشکاري با گرماي ورودي کمتر و پرهيز از بيش از حد جوش دادن ، ممکن مي باشد 

iso 9000 شماره 2

تغييرات مورد نياز در دو قسمت مطرح مي‌شوند؛ تغييرات در نظامنامه و عناصري كه در سيستم كيفيت جاري وجود ندارند.

تنظيم نظامنامه موجود با ساختار جديد، در نظر كاري بيش از جابه‌جا كردن مطالب (Cut & Paste) است؛ زيرا در عمل، كار پيچيده بوده و نيازمند تسلط كافي به استاندارد جديد مي‌باشد.

وقتي ارتقاي سيستم انجام شد، چنانچه شكافي در سيستم باشد، مشخص خواهد شد؛ ميزان اين شكاف‌ها، به ميزان همه جانبه بودن سيستم بستگي دارد. آنگاه بايد براي عناصر جديد سيستم، روش‌هاي اجرايي اضافه و به شيوة جديد نوشته شوند؛ به نحوي كه از جزئيات غيرضروري و يا مفادي كه مفيد نيستند، اجتناب شود.

در بعضي از سازمان‌ها كار كمتري براي ارتقاي سيستم وجود خواهد داشت. بيشتر كارفرمايان من، اقدامات لازم كمتري خواهند داشت؛ زيرا من هميشه كارفرمايان را ترغيب كرده‌ام تا به عنوان مثال، فرايندهاي خود را مستند كنند و كانال‌هاي مؤثري جهت اطلاع‌رساني ايجاد نمايند؛ معمولاً اين فعاليت‌ها را  فقط بر اساس اينكه مفيد هستند، توصيه مي‌كنم، نه به دليل آنكه به طور مشخص الزامي و ضروري مي‌باشند. بعضي از سازمان‌ها حداقل الزامات را جهت انطباق انجام مي‌دهند و به اين نكته كه كوشش كنند از سيستم ISO9000 به عنوان ابزاري براي رسيدن به نتيجه استفاده نمايند، توجه نمي‌كنند.

نتايج از شيوه‌ها مهمترند

استانداردهاي ISO9001 و ISO9004 بيشتر بر نتيجه تأكيد مي‌كنند و به شيوه‌هاي كسب انطباق با روش‌هاي اجرايي مستند كمتر توجه دارند. در مورد يك سازمان آموزشي نقل مي‌كنند كه مي‌خواست فهرست ثبت مدرسان خود را به‌روز كند. در روش اجرايي جديد خواسته شده بود كه مدرسان داراي گواهينامه صلاحيت آموزش باشند. بعضي از مدرسان قديمي، شواهد عيني مراحل آموزشي لازم براي تدريس را گم كرده ‌بودند. در نتيجه براي باقي ماندن در فهرست مدرسان، مجبور شدند دوره مهارت آموزشي را مجدداً طي كنند! در اين داستان، به اشتباه وسيله جاي هدف را گرفته است. هدف از اين كار حصول اطمينان از صلاحيت كليه مدرسان در فهرست بود و يك عامل در ارزيابي اثربخشي مدرس، كنترل صلاحيت وي بود. ولي بعداً گواهي آموزشي، «شرط لازم و كافي» براي اثبات صلاحيت شد. در نتيجه اين واقعيت كه راه‌هاي ديگري براي اثبات مهارت آموزشي مدرس وجود دارد و شخصي كه با موفقيت در دوره مهارت آموزشي حضور يافته است، ممكن است در عمل مدرس خوبي نباشد، ناديده گرفته شده ‌است.

هرگز هدف را با وسيله اشتباه نگيريد؛ روي نتايج تمركز كنيد و نه روي وسيله.

ISO9000 ابزاري براي كمك جهت دستيابي به هدف است و خودش نبايد هدف باشد.

ساختار جديد

تغيير واضح ديگر در سيستم، به ساختار استاندارد مربوط است. در حال حاضر طيف استانداردهاي خانواده ISO9000 يكي شده و به دو استاندارد اجرايي ISO9001 و ISO9004 تبديل شده‌ است. استاندارد ISO9002 و ISO9003 ديگر وجود ندارند. از اين به بعد، همه با الزامات مستند يك استاندارد ISO9001 كار خواهند كرد و در مواقعي كه يك الزام خاص كاربرد ندارد،‌ در دامنه كاربرد سيستم گواهينامه كيفيت به آن توجه خواهد شد.

به علاوه، استاندارد ISO9001 و ISO9004 با يكديگر بيشتر هماهنگي دارند. در گذشته، كاربران استاندارد هميشه نقش استاندارد ISO9004 را خوب درك نمي‌كردند و آن را به عنوان راهنمايي جهت انطباق با استاندارد ISO9001 و اجراي آن تلقي مي‌كردند. در واقع تفكر محض پياده‌سازي استاندارد صحيح نيست. مفاد ISO9001 فقط مجموعه‌اي از وظايفي است كه بايد در هر سيستم مديريت كيفيت براي حصول اطمينان از كسب كيفيت محصول و رضايت مشتري انجام شود.

استاندارد ISO9004 به عنوان سندي است كه تشريح مي‌كند يك سيستم با توجه به طرف‌هاي ذي‌نفع، چه چيزهايي بايد داشته باشد. در حال حاضر، پاراگراف‌هاي اين دو استاندارد شبيه هم هستند. ISO9004 در عمل بهترين راهنما يا روش كار براي تهيه سيستم كيفيت با هدف رسيدن به بهترين نتيجه مي‌باشد. در حالي كه ISO9001 فعاليت‌هاي مشخصي را كه سازمان به دليل كسب رضايت مشتري و يا تضمين كيفيت بايد انجام دهد، تشريح مي‌كند.

در خصوص استاندارد ISO9004 جديد بايستي به طور واضح گفت كه اين استاندارد راهنماي خاصي براي انطباق با الزامات ISO9001 ارائه نمي‌كند. به علاوه، بعضي از مفاد استاندارد ISO9001 كه بنا به تعريف الزامي تلقي نمي‌شوند، به دليل كمك به موفقيت سازمان، بايد در سيستم مديريت اجرا شوند.

رويكرد فرايندي و طراحي سيستم

يكي ديگر از تغييرات پايه‌اي كه انتظار مي‌رود با اجراي اين استاندارد ايجاد شود، استفاده از رويكرد فرايندي در مديريت كيفيت و ساخت سيستم مديريت حول محور فرايندهاست. منافع اين رويكرد عبارت است از برانگيختن توجه دقيق ما به ماهيت كار و اجبار ما براي داشتن نگاهي كلي بر كليه فعاليت‌ها و توجه به نحوه تعامل آنها با يكديگر. ساختار استاندارد قبلي، نسبت به ساختمان سيستم كيفيت رويكردي جزيره‌اي داشت. همه با 20 عنصر استاندارد آشنا بودند و بسياري در هنگام طراحي سيستم‌ها از بالا شروع كرده و آنچه را براي هر عنصر مناسب تشخيص مي‌دادند، پيش‌نويس مي‌كردند؛ آنگاه مستندات در يك يا چند نظام‌نامه قرار مي‌گرفت و به هر يك اسم متناسب با آن داده و سپس سوابق جمع‌آوري مي‌شد. پس از تكميل كار، هيچ مانعي براي نصب گواهينامه روي ديوار سالن در سازمان وجود نداشت. در آن نقطه، هدف كامل حاصل مي‌شد و ISO9000 به طور كامل در دسترس بود؛ زيرا ISO9000 هدف بود.

نسخه 2000 ، طراحي سيستم مديريت را موضوعي پيچيده‌تر كرده است؛ ديگر چك‌ليست ساده 20 عنصري وجود ندارد. كاربر اجبار دارد كه به شرايط كلي در داخل سازمان توجه كند. قابل توجه اينكه خيلي از سازمان‌ها سيستم ISO9000 داشته‌اند، ولي به اين وظيفه اصلي توجه نكرده‌اند.

در سيستم چك‌ليست 20 عنصري، استخوان‌بندي سيستم در بشقاب ارائه مي‌شد و متأسفانه بسياري توجه بيشتر به جلو نداشتند و فقط بر اساس چك‌ليست حركت مي‌كردند و براي هر عنصر يك روش اجرايي و چند برگ سابقه مي‌ساختند و مميزي داخلي به طور ساده عبارت بود از حصول اطمينان از پيروي اين روش‌هاي اجرايي و تكميل صفحه‌هاي سوابق. با اين روند، گله داشتيم كه ISO9000 براي ما در واقع كاري انجام نمي‌دهد.

فرصتي براي شروع تازه

گرچه اغلب در مورد حجم كار در تنظيم سيستم‌هاي سازمان با الزامات استاندارد جديد، شكاياتي وجود دارد، اما مي‌توان اين طور به موضوع نگاه كرد كه با اجراي اين استاندارد، فرصتي براي بهبود سيستم‌ها ايجاد مي‌شود كه بدون آن، بهبود سيستم عملي نمي‌شد.

سيستم اوليه استاندارد بر اساس توصيه‌هاي افراد خارج از گود تهيه شده بود. در آن زمان، نسبت به استاندارد و اهداف آن بينش ناچيزي وجود داشت و به ناچار تا اندازه زيادي به كيفيت راهنمايي‌هاي دريافت شده، وابسته بوديم و متأسفانه بايد گفت كه اگر اين راهنمايي‌ها غلط نبودند، معمولاً معيوب بودند.

اكنون با استاندارد محافظه‌كارانه‌تر برخورد مي‌كنيم و نسبت به انتظارات خود از آن، انتقادي‌تر عمل مي‌نماييم؛ لذا ديگر به متخصصان اجازه نمي‌دهيم ما را به اجراي وظايفي وادار كنند كه داراي منافع معيني نيستند. اكنون ما فرصت داريم تا قسمت‌هاي تكراري و غير مؤثر سيستم را جراحي كرده و آن را به چيزي داراي منافع واقعي و قابل اندازه‌گيري تبديل كنيم.

iso 9000 شماره 1

استانداردهاي ISO 9000

از: مهندس سجاد مهرجو

مهندس سعيد مهدوي

مقدمه

مقاله‌اي را كه خواننده عزيز ملاحظه مي‌كند، ترجمه مقاله آقاي مت سيور (Matt Seaver ) تحت عنوان

ISO 9000 focus moves from compliance to achieving results است كه در مجله وزين ISO management systems در تاريخ March-April 2002 به چاپ رسيده است. نويسنده كه عضو كميته ISO/TC 176 مي‌باشد، در تهيه استانداردهاي ISO9000 در سال‌هاي 1994 و 2000 فعاليت جدي داشته است. نويسنده داراي مدرك دكترا در بيوشيمي است و مدت 13 سال با سمت مدير كيفيت در يك كارخانه توليد كننده غذاي كودك سابقه دارد. آقاي مت سيور چند جلد كتاب در موضوع استاندارد نوشته ‌است كه يكي از آنها «اجراي ISO9000:2000 » است. يكي از نكات قابل توجه در اين مقاله، نگاه به استاندارد ISO9004:2000 و استفاده از آن در طراحي سيستم‌هاي جامعتر است. به نظر مترجمان، ترجمه اين مقاله با توجه به نياز جامعه ايران براي درك بهتر استاندارد مفيد مي‌باشد و اميدواريم كه خوانندگان عزيز و متخصصان گرامي از خواندن اين مقاله بهره برند و موارد كاستي‌ها را مشفقانه تذكر دهند.

استانداردهاي ISO 9000

انكار اين موضوع كه مجموعه استانداردهاي ISO9000 در گذشته مورد انتقادات شديد قرار گرفته، سودي در برنخواهد داشت. بيشتر اين انتقادات مربوط به نقاط ضعف لمس شده در زمينه ارائه منافع واقعي و تكيه استاندارد بر كاغذبازي بوده‌ است. من همواره احساس كرده‌ام كه اين ناكامي بيشتر به علت راه و روش پياده‌سازي سيستم‌هاي كيفيت است و به ضعف ماهيتي در استاندارد مربوط نيست.

با توجه به روح واقعي مشتري‌گرايي كميته فني ISO/TC 176 كه مسؤول استانداردهاي ISO 9000 است، پس از نظرسنجي جهاني در مورد نيازمندي‌هاي مشتري با ديد استاندارد مناسب براي قرن 21 ، تغييرات عمده‌اي در اين استاندارد ايجاد شد. در نتيجه، مجموعه استاندارد بسيار متفاوتي از آنچه در 14 سال گذشته ارائه شده، به دست آمد.

تغييرات اساسي

استانداردهاي جديد از ديدگاه‌هاي مختلف با استانداردهاي قديمي تفاوت‌هاي اساسي دارند. دو نمونه از اين تفاوت‌ها عبارتند از:

اول: ابتكارات استاندارد جديد كه بايد براي سيستم مديريت كيفيت اجرا شود. اين ابتكارات بر مبناي هشت اصل كيفيت كه جوهر مديريت كيفيت خوب را در خود دارند، استوارند؛ اين اصول عبارتند از:

ـ مشتري‌گرايي: موفقيت كلي يك سازمان به ميزان راضي كردن انتظارات مشتريانش بستگي دارد.

ـ رهبري: بدون داشتن تعهد محكم و رهبري مديريت ارشد، كليه تلاش‌ها با شكست مواجه خواهد شد. مديريت ارشد جو سازمان را تعريف مي‌نمايد و اين مسأله، رفتار ساير كاركنان در سازمان را معين مي‌كند.

ـ مشاركت دادن مردم و كاركنان: بدون همكاري كليه اشخاص مرتبط، امكان پاسخگويي به اهداف اندك است. كاركنان بايستي در كليه سطوح مشاركت داشته باشند و بايد احساس كنند كه منافعشان در گرو موفقيت سازمان است.

ـ فرايندگرايي: اگر هر گونه مأموريت يا پروژه به صورت فرايند نگريسته شود، بهتر اجرا مي‌شود تا به صورت وظايف ناپيوسته فردي.

ـ رويكرد سيستمي به مديريت: چنانچه فرايندهاي مختلف فعاليت‌هاي تجاري يك سازمان به صورت قسمتي از يك سيستم كلي كنترل شوند، از مديريت اثربخش‌تري برخوردار خواهند شد. مديريت تعامل فرايندها، به هر فرايند جهت دستيابي به اهداف سازمان كمك خواهد كرد.

ـ بهبود مستمر: نبايد براي هميشه به عملكرد در يك سطح راضي شد. يكنواختي خوب است، ولي بهبود دادن بهتر است. رقبا در حال بهبود مداوم هستند؛ ما نيز چنانچه بخواهيم موقعيت خود را نسبت به آنان حفظ كنيم، نياز به بهبود داريم.

ـ رويكرد واقعي به تصميم‌گيري (كارشناسي): در اغلب اوقات تصميمات بر پايه احساسات و عواطف گرفته مي‌شوند. تصميم‌گيري بر پايه جمع‌آوري و تحليل داده‌ها و واقعيات، اثربخش‌تر است.

ـ منافع متقابل با تأمين‌كنندگان: با ايجاد رابطه قوي با تأمين‌كنندگان مورد اعتماد و قابل تكيه، كيفيت و قابليت اعتماد به طور قابل توجهي بهبود يافته و منافع مالي خوبي براي طرفين حاصل خواهد شد.

اگر چه تمام مطالب بالا كاملاً قابل قبول هستند، اما مطلب تكان‌‌دهنده جديدي گفته نشده است. به راستي چند نفر از ما صادقانه مي‌تواند بگويد كه در گذشته بر اساس اصول فوق‌الذكر عمل كرده و فقط در موردش حرف نزده است؟

دوم: تغيير دوم در رويكرد به انتقادات اصلي دو نسخه پيشين استاندارد مربوط مي‌شود. در دو نسخة پيشين به نظر نمي‌رسيد كه بخواهند در عملكرد و نتايج بهبود واقعي ايجاد كنند؛ ولي در عوض بر انطباق سيستم با روش‌هاي اجرايي و تشريفات آن تمركز داشتند.

اهميتي كه از كاغذبازي به دست آمد، هرگز مد نظر نويسندگان اوليه استاندارد نبود. كننده‌هاي واقعي در تهيه استاندارد نقش چنداني نداشتند، بلكه فقط مشاهده‌‌گرها بودند كه تصميم گرفتند «روش اجرايي»، يعني «روش اجرايي مستند». در نتيجه بسياري از ما مجبور شديم نظام‌نامه‌هاي حجيم با روش‌هاي اجرايي بسيار تفضيلي تهيه كنيم و اين واقعيت را فراموش كرديم كه ممكن است كاركنان آموزش بالا ديده و يا از نزديك سرپرستي شده را ناديده بگيريم. اغلب در اين نظام‌نامه‌ها، قسمت‌هاي حجيمي از مفاد تهيه شده از ساير مستندات (براي مثال تأمين كننده تجهيزات) وجود دارد كه با اندكي تأمل درمي‌يابيم كه اين مستندات ارزش چنداني ندارند؛ اما متخصصان مي‌گفتند كه بايد اينها را تهيه كنيد.

خوشبختانه در حال حاضر اين رويكرد در استاندارد جديد تشويق نمي‌شود. در واقع، فقط شش روش اجرايي مستند، تجويز شده است كه به قرار زير هستند:

-         كنترل مستندات

-         كنترل سوابق

-         مميزي داخلي

-         كنترل عدم انطباق

-         اقدام اصلاحي

-         اقدام پيشگيرانه

اين بدان معني نيست كه به ديگر روش‌هاي اجرايي نيازي نيست. بعيد به نظر مي‌رسد كه يك سيستم اثربخش فقط داراي شش روش اجرايي باشد. نكته اينجاست كه هر سازمان با توجه به شرايط كاري، روش‌هاي اضافه اجرايي مورد نياز را به سيستم خود اضافه خواهد كرد.

تغيير مستندات موجود

اولين سؤالي كه اغلب در مورد مستندات پرسيده مي‌شود، اين است كه آيا نياز به تغيير نظامنامه كيفيت و ساير اسناد كيفيتي وجود دارد؟ جواب كوتاه اين است كه بعضي از تغييرات، ضروري خواهد بود. در سند راهنماي صادر شده از كميته ISO/TC 176 ، صريحاً گفته شده كه در ايجاد تغييرات الزامي وجود ندارد؛ اما در عمل با سيستم جديد، مديريت بدون تغييرات، با مشكل مواجه خواهد شد.

كاربرد روش FMEA شماره 2

1-      وضعيت

 اين ستون جهت طبقه‌بندي جنبه‌هاي زيست‌محيطي به كار مي‌رود و مي‌تواند به سه قسمت عادي                       (N= Normal)، غيرعادي (A= Abnormal) و اضطراري (E= Emergency) تقسيم‌بندي شود.

2-      علل بالقوه خرابي

علت بالقوه خرابي، چگونگي اتفاق افتادن خرابي مي‌باشد و بر حسب اينكه قابل اصلاح يا كنترل باشد، بيان مي‌شود. حتي الامكان مي‌بايست كليه علل خرابي كه به نوعي قابل نسبت دادن به هر حالت خرابي (جنبه) هستند، فهرست شود.

3-      وقوع (Occurrence)

 وقوع، ميزان تواتر به وقوع پيوستن علت خرابي (مشخص شده در ستون قبلي) مي‌باشد.

بايد توجه داشت اعداد رتبه‌بندي شده از 1 الي 10 مطابق جدول پيشنهادي زير، يك مفهوم كيفي بوده و يك مقدار عددي و كمّي نمي‌باشد.

در تعيين رتبه مورد نظر و درك رتبه وقوع، پاسخ به سؤالات زير مي‌تواند راهگشا باشد:

ü      محدود نگاهداشتن: آيا ماده در يك سيستم بسته نگه داشته شده و يا در فضاي باز در محيط زيست از بين مي‌رود؟

ü      كنترل انساني: آيا كنترل مواد توسط افراد آموزش ديده و ماهر به خوبي مديريت مي‌شود؟

ü      پايش: در چه مقاطعي منشأ بالقوه آلودگي مورد پايش قرار مي‌گيرد؟

ü      تناوب: فعاليتي كه سبب آلودگي مي‌شود، با چه تناوبي انجام مي‌شود؟

ü      حادثه‌ها و شكايات: آيا حوادث يا شكاياتي در خصوص آلودگي در گذشته مطرح شده است؟

4-      تشخيص (D= Detection)

تشخيص، يك ارزيابي از احتمالي است كه كنترل‌هاي جاري تعريف شده، يك عيب يا حالت خرابي بعدي را شناسايي كند. يك مقياس 1 تا 10 براي تعيين رتبه تشخيص مطابق جدول پيشنهادي زير استفاده مي‌شود.

بايد فرض شود خرابي، اتفاق افتاده و سپس قابليت‌هاي كليه كنترل‌هاي جاري، جهت پيشگيري يا كشف يك پيامد زيست‌محيطي مورد ارزيابي قرار گيرد. به طور از پيش تعيين شده، نبايد فرض كرد كه به دليل پايين بودن احتمال وقوع، رتبه تشخيص پايين است؛ بلكه مي‌بايست توانايي كنترل‌ها در تشخيص خرابي‌هايي كه با تواتر كم اتفاق مي‌افتند و همچنين پيشگيري از وقوع آنها را بررسي نمود.

11- درجه مخاطره‌پذيري (RPN= Risk Priority Number)

درجه مخاطره‌پذيري، از حاصلضرب شدت، احتمال وقوع و تشخيص حاصل مي‌شود:       

 RPN = S * O * D

اين مقدار براي رتبه‌بندي مراحل فرايند به كار مي‌رود و مي‌تواند بين عدد 1 تا 1000 باشد. براي RPNهاي بالاتر، اعضاي گروه مي‌بايست به وسيله اقدامات اصلاحي سعي در كاهش آن داشته باشند. به طور كلي، صرف‌نظر از مقدار RPN ، مي‌بايست به حالاتي كه شدت بالا دارند، توجه خاصي معطوف شود.

به طور كلي مي‌توان مقدار استانداردي براي RPN  تعريف كرد (مثلاً عدد 100) و براي جنبه‌هاي زيست‌محيطي كه بالاتر از مقدار استاندارد قرار دارد، اقداماتي به منظور كاهش RPN آن پيشنهاد كرده و اجرا نمود.

12- اقدامات پيشنهادي

بعد از اولويت‌بندي حالات خرابي بر مبناي مقدار RPN ، اقدامات اصلاحي/ پيشگيرانه مي‌بايست ابتدا معطوف موارد داراي اولويت و بحراني شود. قصد و نيت هر اقدام پيشنهادي مي‌بايست كاهش رتبه حداقل يكي از سه مورد شدت، وقوع و تشخيص باشد.

13- مسؤول و تاريخ اقدامات پيشنهادي

نام شخص مسؤول و تاريخ انجام اقدامات پيشنهاد شده، در ستون قبل درج مي‌شود.

14- اقدامات انجام شده

بعد از انجام اقدامات اتخاذ شده، شرح مختصري از اقدام و تاريخ مؤثر واقع شدن آن درج مي‌شود. تمركز بايستي هميشه روي بهبود مستمر باشد.

15- نتايج اقدامات

پس از انجام و به ثمر رسيدن اقدامات، RPN حاصله محاسبه و ثبت مي‌شود. همه RPN ها مي‌بايست بازنگري شده و اگر اقدامات بيشتري لازم است، مراحل قبلي مجدداً تكرار شود.

16- پيگيري

EFMEA يك مدرك زنده است كه مي‌بايست همواره بازتاب سطح آخرين وضعيت سازمان از نقطه نظر اقدامات زيست‌محيطي باشد. لذا مدير گروه EFMEA وظيفه كسب اطمينان از اجرا و كفايت همه اقدامات پيش‌بيني شده را بر عهده دارد.

مطالعه موردي

در اين بخش به منظور درك كامل روش ارائه شده، يك مثال ساده در سه مرحله از فرايند يك سازمان مورد بررسي قرار مي‌گيرد.

كاربرد روش FMEA در شناسایی و..... 1

كاربرد روش FMEA

در شناسايي و ارزيابي جنبه‌هاي زيست‌محيطي

و معرفي EFMEA

از: محمدرضازاده نياوراني

مقدمه

مسأله منابع و محدود بودن آنها، محيط زيست و حفاظت از آن را در زمره مسائل مهمي قرار داده است كه جامعه بشري و به ويژه كشورهاي در حال توسعه مانند كشور ما با آن روبه‌رو است. شايد در آستانه ورود به قرن بيست و يكم، بتوان حفظ محيط زيست را از جمله مهمترين مشكلات بشر قلمداد نمود. به همين دليل از يك دهه پيش، بخش عمده‌اي از مباحث و تلاش‌هاي انجمن‌ها و سازمان‌هاي رسمي و غير رسمي، بر اين موضوع متمركز شده است.

نهايتاً نتيجه اين تلاش‌هاي تمركز يافته و جهت‌دار، پيدايش استانداردهاي مديريت زيست‌محيطي بود كه مي‌توان به بارزترين آنها، يعني مجموعه استانداردهاي ISO14000 اشاره نمود. يكي از مهمترين الزامات اين استاندارد، عبارت است از شناسايي جنبه‌هاي زيست‌محيطي (Environmental  Aspect) فعاليت‌ها، محصولات و خدمات و ارزيابي پيامدهاي زيست‌محيطي (Environmental Impact) ناشي از آنها به منظور شناسايي جنبه‌هاي بارز زيست‌محيطي (Significant Environmental Aspect).

براي تعيين اين جنبه‌ها و ارزيابي پيامدهاي آنها از روش‌هاي مختلفي استفاده مي شود؛ از جمله اين روش‌ها مي‌توان به تجزيه و تحليل درخت خطا (FTA= Fault Tree Analysis)، خطر و قابليت جبران                           (HAZOP= Hazard And Operability)، درخت تصميم‌گيري (DT= Decision Tree) و مقايسه جنبه به جنبه (AAC= Aspect To Aspect Comparison) اشاره نمود.

روش تجزيه وتحليل حالات خرابي بالقوه و آثار آن (FMEA= Failure Modes and Effects Analysis)، به عنوان يك روش نظام‌مند داراي كاربردهاي بسياري مي‌باشد. شايد تاكنون به دليل الزام استفاده از اين روش در استانداردهاي مديريت كيفيت صنايع خودروسازي، از جمله QS 9000 ، VDA 6.1، ISO/TS 16949 ، بيشتر استفاده از اين شيوه در اين حوزه مورد بررسي و استفاده قرار گرفته است. در اين مقاله استفاده از روش FMEA در شناسايي و ارزيابي جنبه‌هاي زيست‌محيطي به همراه يك مثال تشريح شده است.

آشنايي با FMEA

روش FMEA ، شيوة نظام‌مندي است براي شناسايي و اولويت‌بندي اقدامات مورد نياز در قبال حالات خرابي بالقوه پيش از وقوع آنها.

FMEA به ما كمك مي‌كند كه سؤالات زير را پاسخ دهيم:

ـ چطور يك محصول، فرايند يا خدمت ممكن است منشأ ايجاد خرابي شود؟

ـ اين حالات خرابي چه آثار و پيامدي مي‌تواند داشته باشد؟

ـ شدت اين آثار چقدر است؟

ـ علت بروز حالات خرابي چيست؟

ـ احتمال وقوع اين حالات خرابي چقدر مي‌باشد؟

ـ چه كنترل‌هايي براي پيشگيري يا آشكار كردن اين حالات خرابي وجود دارد؟

ـ چقدر اين كنترل‌ها در شناسايي اين حالات خرابي مؤثرند؟

ـ به طور كلي، مخاطرات هر حالت خرابي براي سازمان چقدر است؟

ـ براي كاهش اين مخاطرات چه اقداماتي بايد انجام گيرد؟

همان طور كه در بالا اشاره شد، روش FMEA داراي كاربردهاي بسياري مي‌باشد و متناسب با كاربردهاي متنوع،     FMEAهاي مختلفي نيز وجود دارد كه از جمله مي‌توان به موارد زير اشاره نمود:

FMEA مربوط به فرايند (PFMEA= Process FMEA)، FMEA مربوط به طراحي                     (DFMEA= Design FMEA)، FMEA مربوط به سيستم (SFMEA= System FMEA) و FMEA مربوط به ماشين‌آلات (MFMEA= Machine FMEA).

با مطالعه اين مقاله با FMEA مربوط به محيط زيست (EFMEA= Environmental FMEA) آشنا مي‌شويم.

تشريح روش EFMEA

1-      تشكيل گروه EFMEA

در طول اجراي EFMEA انتظار مي‌رود كه كليه بخش‌هاي سازمان كه به نحوي در شناسايي و ارزيابي جنبه‌هاي زيست‌محيطي دخيل مي‌باشند، حضور يابند؛ به عبارت ديگر، استفاده از يك گروه چند تخصصي و رويكرد گروهي در انجام EFMEA ضروري است. اين گروه مي‌تواند با سرگروهي نماينده مديريت در امور زيست‌محيطي تشكيل شود. نتايج اين جلسات در فرم EFMEA مطابق مراحل زير ثبت مي‌شود.

2-      شناسايي فرايندها

 عمليات يا فرايندهاي مورد تجزيه و تحليل كه در سازمان وجود دارد، شناسايي و به همراه شماره آن ثبت مي‌شود (به عنوان مثال جوشكاري، شستشو، پرسكاري، انبارش مواد، مونتاژ و بسته‌بندي). در اين مرحله مي‌توان از نمودار فرايند عمليات (OPC= Operation Process chart) استفاده كرد.

3-      حالت خرابي بالقوه (جنبه‌ها)

حالت خرابي بالقوه حالتي است كه فرايند تشريح شده در ستون قبل، به طور بالقوه نيازمندي‌هاي مشخص شده (استانداردها، قوانين، مقررات و غيره) را برآورده نمي‌كند؛ اين حالت در حقيقت، تشريحي است از عدم مطابقت در آن عمليات خاص. در اين مرحله مي‌بايست فرض شود احتمال خرابي وجود دارد و نه اينكه حتماً اتفاق خواهد افتاد.

4-     آثار بالقوه خرابي (پيامدها)

آثار بالقوه خرابي به عنوان آثار حالت خرابي بر روي مشتريان، كاركنان و ساير طرف‌هاي ذي‌نفع تعريف مي‌شود.

اگر حالت خرابي روي محيط زيست تأثير ‌گذارد يا سبب بروز عدم تطابق با قوانين و مقررات ‌شود، مي‌بايست آن را به طور روشن تعيين كرد. وقتي كه آثار بالقوه يك خرابي ارزيابي مي‌شود، هر يك از طرف‌هاي ذي‌نفع بايستي در نظر گرفته شوند.

5-      شدت (S=Severity)

شدت يك ارزيابي از ميزان جدي بودن پيامد (عنوان شده در ستون قبل)، نقاط شكست بالقوه محيط زيست مي‌باشد. شدت، صرفاً در مورد اثر به كار مي‌رود و با تخصيص عددي بين 1 تا 10 مطابق با جدول پيشنهادي زير رتبه‌بندي مي‌شود. در تعيين رتبه مورد نظر و درك صحيح رتبة شدت، پاسخ به سؤالات زير مي‌تواند راهگشا باشد:

ü   طرف‌هاي ذي‌نفع: سطح ارتباط با هر يك از افراد يا گروه‌ها (مشتريان، قوانين، انجمن‌هاي محلي يا كاركنان) در آلودگي ناشي از اين جنبه زيست‌محيطي چيست؟

ü      قانون: آيا قانوني براي كنترل يا جلوگيري از آلودگي ناشي از اين اثر وجود دارد؟

ü      كميت: چه مقدار از اين مواد، انبار شده، حمل و نقل شده يا از بين مي‌رود؟

ü   امكان زيان‌رساني: وسعت زيان زيست‌محيطي ناشي از اين اثر چقدر است؟ اين ماده چقدر خطرناك مي‌باشد؟ چه مقدار نسبت به محيط اطراف حساس مي‌باشد؟

ü       هزينه: هزينه لازم براي از بين بردن آلودگي ناشي از اين اثر چه مقدار مي‌باشد؟

نقش اتوماسیون

نقش اتوماسيون در صرفه‌جويي انرژي

از: مهندس حميد شفاعي بجستاني

مقدمه

اتوماسيون يكي از دستاوردهاي بزرگ و مهم فناوري بوده كه به نوبه خود نقش حائز اهميتي در پيشرفت فناوري‌هاي نوين ايفا نموده است. در جهان امروز، اتوماسيون عرصه‌هاي مختلفي را تحت پوشش قرار مي‌دهد. زندگي در خانه‌ها، رفت و آمد، ارتباطات، كار و پيشه و خلاصه بسياري از بخش‌هاي زندگي انفرادي و اجتماعي انسان، تحت تأثير اتوماسيون است. ايمني،  سهولت كار، آسايش و توسعه‌يافتگي نيروي انساني، از دستاوردهاي مفيد اتوماسيون بوده‌اند. در دهه‌هاي اخير، عرصه محيط‌زيست و منابع تجديد‌ناپذير نيز از نفوذ اتوماسيون به دور نمانده است. صرفه‌جويي در مصرف انرژي، به عنوان يكي از اهداف مهم و ضروري اتوماسيون تلقي مي‌شود. ژان ‌ژاك روسو در اهميت موضوع گفته است: « صرفه‌جويي خود يك نوع درآمد است».

نقش انسان در مصرف نامطلوب انرژي

انسان به طور مستقيم و يا غيرمستقيم در مصرف نامطلوب و بي‌رويه انرژي تأثير دارد. اين اثر مي‌تواند به طور آگاهانه و يا ناآگاهانه باشد، ولي در هر حال عامل مهمي در اين زمينه است. انسان در شرايط مصرف‌گرايي، به استفاده بيش از حد از اشياي پيرامون خود تمايل دارد و گاهي بدون انديشيدن به سرانجام منابع در اختيار خود و اغلب بدون تفكر در خصوص عواقب استفاده بيش از اندازه، آنها را مصرف مي‌كند. انرژي و منابع آن يكي از مواهبي است كه از گزند مصرف‌گرايي انسان به دور نبوده است. امروزه منابع انرژي سهل‌الوصول و تجديد‌ناپذير رو به اتمام گذاشته‌اند.k از سوي ديگر،  مصرف بي‌رويه آنها زيان‌هايي را متوجه محيط‌زيست ساخته است. به همين دليل در دهه‌هاي اخير، زنگ خطر اين مصرف‌گرايي به صدا درآمد تا جايي كه بحث انرژي و محيط‌زيست به مهمترين دغدغه بشريت تبديل شده است.

اما شرايطي نيز وجود دارد كه باعث مصرف نامطلوب انرژي به طور ناآگاهانه و غيرمستقيم مي‌شود. در واقع، در كنار كنترل عوامل مستقيم و آگاهانه و پيگيري آن، بايد تلاش‌هايي نيز در زمينه حذف عوامل ناآگاهانه، به طور جدي انجام گيرد. از ياد نبريم كه سرمنشأي تمام اين عوامل به خود انسان بر مي‌گردد و در واقع، برخي از ضعف‌هاي انسان باعث بروز چنين عواملي مي‌شود.

در صنعت امروز جهان (و حتي در زندگي روزمره)، فناوري‌هاي پيشرفته‌اي براي انجام وظايف پيچيده به كار گرفته مي‌شوند. اين پيچيدگي‌ها سبب شده‌اند كه شاخص‌هاي گوناگون و متعددي در رويه‌هاي كنترل سيستم‌ها دخيل باشند تا جايي كه نظارت انساني توانايي بررسي و هدايت آنها را ندارد. در واقع، ضعف‌هايي مانند دقت پايين، سرعت كم، خستگي‌پذيري و عواملي از اين دست، قدرت انسان را براي شاخص‌هاي متنوع، محدود ساخته است. از طرفي، كارهاي سخت و تكراري، علاوه بر اينكه مورد قبول انسان توسعه‌يافته نيست، عاملي در تقويت ضعف‌هاي او نيز به شمار مي‌رود.

با توجه به كاستي‌ها و ضعف‌هاي مذكور، كنترل بهينه يك سيستم مصرف‌كننده انرژي از توان انسان خارج است. در واقع، در شرايط و زمان‌هاي خاصي لازم است تا مصرف انرژي سيستم، قطع شده و يا به حداقل ممكن برسد. در چنين حالاتي، نظارت بر سيستم با در نظر گرفتن نيازهاي كنترلي آن، احتياج به روش‌هاي نويني بدون دخالت انسان دارد.

نقش اتوماسيون

اتوماسيون مي‌تواند در بسياري از روندهاي كنترلي به كار برده شود. نظارت، اندازه‌گيري و جمع‌آوري اطلاعات و از همه مهمتر، كنترل يك سيستم يا فرايند، از جمله فعاليت‌هايي هستند كه به نحو احسن از عهده روش‌ها و عناصر اتوماسيون برمي‌آيند. در يك رويه كنترلي، اطلاعات كار توسط عناصر اتوماسيون مانند حس‌كننده‌ها و مبدل‌ها جمع‌آوري مي‌شوند. كنترل‌كننده اتوماتيك با تكيه بر برنامه از پيش تعيين شده، اطلاعات را پردازش مي‌كند و در نهايت، اجزاي عمل‌كننده، فرامين دريافت شده از كنترل‌كننده را به فعاليت اجرايي تبديل مي‌نمايند. به كمك اتوماسيون، تمام اين مراحل در سريعترين مدت و با بيشترين دقت انجام مي‌گيرند و فاصله زماني بين مشاهده شرايط كار تا انجام تغييرات به حداقل ممكن مي‌رسد. در اين بين اگر منطق كنترل، به طور مناسب و بهينه طراحي شده باشد، بهينه‌ترين نتايج از بيشترين داده‌ها حاصل خواهد آمد. همان گونه كه مشاهده مي‌شود، اگر اين رويه كنترل به طور دائمي انجام گيرد، بسياري از زمان‌هاي مصرف نامطلوب انرژي حذف شده و يا به حداقل مي‌رسد. ضمن اينكه در صورت استفاده از انسان براي اين قبيل كارهاي تكراري و خسته‌كننده، اثر رواني آن امكان خطاي انساني را افزايش مي‌دهد.

مثال‌هاي فراواني در زمينه مزاياي اتوماسيون در حذف عوامل مؤثر بر مصرف نامطلوب انرژي وجود دارد. نظارت بر دماي يك ديگ بخار، گيربكس اتوماتيك يك خودرو، كنترل روشنايي معابر يك شهر متناسب با ميزان نور موجود، فرايند‌هاي پتروشيمي و مانند آن، از نمونه‌هاي متداول اين موضوع هستند. به عنوان نمونه، الكتروموتور سه‌فاز يكي از پرمصرف‌ترين عناصري است كه در كاربردهاي مختلف مورد استفاده قرار مي‌گيرد و عامل اصلي مصرف انرژي الكتريكي است. معمولاً اين موتورها در ساعات زيادي از شبانه‌روز مشغول كار هستند. بنابراين كنترل مصرف انرژي اين عناصر الكتريكي، تأثير به سزايي در صرفه‌جويي انرژي دارد. امروزه تابلوهاي هوشمند مي‌توانند به كمك روش‌هاي خودكار، صرفه‌جويي‌هاي قابل ملاحظه‌اي (5% تا 50%) را در مصرف انرژي اين موتورها به وجود آورند. از ياد نبرديم چنين كنترل‌هايي بدون استفاده از اتوماسيون امكان‌پذير نيست.

نتيجه

اتوماسيون توانسته بسياري از مشكلات ناشي از صنعتي ‌شدن و زندگي ماشيني را برطرف كند؛ كارهاي سخت و تكراري را به حداقل برساند؛ هزينه‌ها و آلودگي‌هاي حاصل از مصرف نامطلوب انرژي را تحت كنترل درآورد و خلاصه مزاياي فراواني كه از حوصله اين مقاله خارج است. آلبرت آينشتاين در مورد اتوماسيون گفته است:« هر گاه ما با اميد به شكل اشياي آينده بنگريم، مي‌توانيم اتوماسيون را همچون بزرگترين موهبتي كه بشر تاكنون شناخته ‌است، در نظر آوريم».

يك نكته را در انتها بايد مد‌نظر قرار داد: استفاده از اتوماسيون بايد متناسب با كاربرد مورد نظر انجام گيرد. بايد تمام شرايط را در هنگام انتخاب روش و عناصر اتوماسيون به حساب آورد. گاهي پيش مي‌آيد كه به كارگيري بيش از اندازه روش‌هاي اتوماتيك، خود عاملي در افزايش مصرف انرژي است. بنابراين خوب است در استفاده از اتوماسيون حالت بهينه را در نظر بگيريم.

مدیریت کیفیت2

استاندارد در خدمت امنيت مصرف‌کنندگان                                                                  
استفاده از لوازم خانگي غيراستاندارد همه ساله تلفات جاني و خسارات مالي چشمگيري به‌بار مي‌آورد و سبب بروز مشکلات عديده جانفرسا و ديرپائي مي‌شود. به‌عنوان نمونه مداواي چهره‌اي که براثر عواملي مانند اتصال سيم‌هاي برق و انفجار وسايل غيراستاندارد خانگي به شدت آسيب‌ديده است به صرف زمان طولاني و هزينه‌هاي کلان نياز دارد، يا خسارات ناشي از توزيع گسترده يک فرآورده غذائي غيربهداشتي در جامعه فقط با پرداخت بهاي کالاي نامرغوب جبران مي‌شود، زيرا آثار زيانبار ناشي از به‌خطر افتادن سلامت عمومي بسيار فراتر و مهمتر از خسارات مادي ناشي از عرضه اين کالا است. حال اگر آثار زيانبار ناشي از استفاده وسايل و ماشين‌آلات غيراستاندارد را به کارگاه‌ها و کارخانه‌هاي کوچک و بزرگ صنعتي و توليدي تعميم دهيم، عمق اين فاجعه بيشتر نمايان مي‌شود. به گفته کارشناسان در جهان پرشتاب امروز در قبال متنوع شدن وسايل توليدي و استفاده گسترده از نيروهاي برق، گاز و ديگر مواد انرژي‌زا، تدابير انديشيده شده که خطرهاي ناشي از بهره‌گيري از اين انرژي‌ها و ابزار به‌کارگيري آنها به حداقل برسد. اين تدابير در تدوين قوانين و مقررات استاندارد ملي و بين‌المللي متجلي شده و به‌صورت امري ضروري براي حفظ سلامت مردم جهان درآمده است.

مدیریت کیفیت

همگان وقتي تصميم به خريد جنسي مي‌گيريم ابتدا آن را از نظر قيمت بررسي مي‌کنيم که اين البته بايد در مراحل بعدي خريد مدنظر قرار گيرد. آنچه بيش از همه مدنظر است کيفيت کالا و نوع استاندارد جنس بوده و در واقع عامل تعيين براي انتخاب و خريد است.استاندارد از پايه‌هاي علم و فناوري است که در پيشرفت صنعت و اقتصاد نقشي به‌سزا دارد و بايد در جهت سطح کيفيت‌ها تلاش کرد تا به فناوري پيشرفته توليد هر محصول دست يافت. اغلب افراد فکر مي‌کنند استاندارد فقط براي حفظ منافع مصرف‌کننده است. البته اين نظر تا حدي صحيح است و استاندارد به نيازهاي مردمي و اقتصادي مصرف‌کنندگان توجه دارد؛ اما استحکام صنعت و فناوري را نيز در نظر دارد و مي‌توان گفت که سود حاصل از رعايت استاندارد براي توليد‌کنندگان بيش از مصرف‌کنندگان است، زيرا صرفه‌جوئي‌هاي حاصل از کاهش انواع قطعات و مواداوليه غيرضروري و ضايعات به‌قدري چشمگير است که هرگونه سرمايه‌گذاري در زمينه استانداردسازي فرآورده‌ها و خدمات را براي صاحبان صنايع موجه مي‌سازد به‌طوري که آنان در اندک زمان مي‌توانند نتايج محسوس آن‌را به‌صورت مبالغ ذخيره شده مشاهده کنند. با اجراء قوانين و مقررات استاندارد، هزينه‌هاي انبارداري و ساخت ابزار و ماشين‌آلات تنزل پيدا مي‌کند، فرايند توليد منظم شده، آرايش عملکرد کارخانه‌ها به‌نحو متعادلي تنظيم مي‌شود، نگهداري اسناد، نقشه‌ها و طرح‌هاي مربوط به توليد محصولات طبق يک نظام دقيق بازيابي سريع طبقه‌بندي و بايگاني شده و همکاري ميان واحدهاي گوناگون هر سازمان يا کارخانه براي پيشبرد فرايند توليد ميسر خواهد شد. همچنين تفاهم کارکنان در مسائل فني تحقق مي‌پذيرد و سرانجام با توليد کالاي کيفيت‌دار و بسته‌بندي مطلوب، رضايت مصرف‌کنندگان نيز جلب و به اين ترتيب استاندارد شالوده استواري را براي پيشرفت و توسعه صنعت و اقتصاد فراهم مي‌سازد.در جهان صنعتي امروز همه‌چيز در دست تحول است. در اين عرصه، استانداردهاي جديدي که به مديريت کيفيت مرسوم بوده فقط به نتيجه محصول نهائي بسنده نمي‌کند بلکه يک خط توليد را از ابتدا تا پايان زيرنظر مي‌گيرد. اين