بزودی می توانید خلاصه کتابهای مدیریتی رو از این وبلاگ دانلود کنید

البته سایت اصلی ارئه کننده سایت سازمان مدیریت صنعتی هست

مشاوره و مدیریت

مشاوره و مديريت
منبع: اينترنت
مترجمان: سيدمحسن يارندي و علي اصغر بيشمار
ali_bis2002@yahoo.com

چكيده

مؤسسه اي كه علاقه مند به دگرگوني است، لاجرم دست نياز به سوي مراكزي دراز خواهدكردكه او را دراين راه ياري دهند و به اين ترتيب مشاوره مديريت ضرورت وحقانيت مي يابد. همچنين مديران ارشدبراي حفظ بالندگي سازمان ضروري است كه جلساتي رابراي دادن مشاوره به مديران جزء برنامه ريزي كنند. اجراي مشاوره ها به منظور آگاه كردن مديران از وظايف خويش،بيان روشهاي برخورد با استانداردهاي مورد نياز وبيان عملكردهاي واقعي است.
داشتن دانش ومعلومات درموردفنون و مهارتها وتكنيك هاي مشاوره اي،همچنين قابليتها وتوانائي به كارگيري آنهابراي مديران، به منظورانجام دادن وظايفشان ضرورت دارد.
روشهاي استفاده شده در مشاوره شامل روشهاي دستوري ، روش غير دستوري و درحد وسط روش تركيبي هستند.
در يك تقسيم بندي كلي مشاوره ها را مي‌توان به دو دسته مشاوره شخصي و مشاوره‌هاي شغلي تقسيم بندي كرد.
دراين مقاله به بررسي وتشريح انواع خدمات مشاوره اي كه دريك سازمان وموسسه انجام مي شوند خواهيم پرداخت.

اهداف مشاوره
هدف كلي مشاوره، ياري دادن به مديران وكاركنان است تا قادر باشند در فضاي اعتمادبه نفس، تفاهم وتوانائي براي كاراثربخش، رشد و پرورش يابند. انجام اقدامات مشاوره‌اي به كاركنان ياري مي‌دهد تا از عهده حل دشواريها و مشكلات خود برآيند و در نهايت به بهتر شدن كاركرد سازماني مي‌انجامد. اجراي مشاوره‌ها به منظور آگاه كردن مديران از وظايف خويش،بيان روشهاي برخورد با استانداردهاي مورد نياز وبيان عملكردهاي واقعي هستند.
مشاوره و مديريت: مشاوره و راهنمائي جزء ذات مديريت در هرزمان ودرهرمكاني است، به گونه‌اي كه مشاوره صحيح وموثر يك مدير، مي‌تواند بسياري از سوء تفاهمها راحل كند،همچنين باعث افزايش و بهبود انگيزه‌هاي شخصي و گسترش و پيشرفت كارهاي گروهي شود.مشاوره فرصتي را براي مديران ايجاد مي‌كند تا با كاركنان خويش صحبت كرده و بيشتر از نگرانيها ومشكلاتي كه آنها در سازمان باآن روبه رو هستندآگاهي يابند.
كاركنان ومديران جزءدرسازمانهاوادارات هرروزبامشكلات مختلفي دست به گريبان خواهندبودكه راهنمائي و مشاوره موثروبه موقع مي تواند درحل مشكلات به آنها كمك كرده تا بتوانند قابليتها و ظرفيت كاري خود را به مرحله اجرا در آورند.اين مشاوره ها و رهنمودها لزوما نياز به صرف ساعات زيادي ندارند،بلكه در برخي از مواقع با صرف چند دقيقه مي تواند موثر واثربخش باشد ومشكلات زيادي را حل كند.مشكلات داراي ابعادمختلفي نظير،تنفروبيزاري ازمسئوليت خود، مشكلات روحي ورواني ،مشكلات خانوادگي ومالي هستند.
به طور كلي دلايل برگزاري يك جلسه مشاوره وراهنمائي براي مديران جزء و كارمندان از طرف مديران ارشد عبارتند از:
بيان وتوضيح روشهاي گسترش كارهاي گروهي؛
دادن آگاهي لازم به كارمندان در موردعملكردهاي عالي وخوب و اقدامات نامطلوب آنها؛
كمك كردن به كاركنان براي هماهنگ ساختن خويش با استانداردها وقوانين سازماني؛
كمك كردن به كارمندان براي حل مشكلات شخصي؛
تشويق كاركنان به دليل كارايي وعملكردهاي خوب آنها.
درهنگام راهنمائي ومشاوره،مدير بايستي نشان دهدكه اواحساسات وعملكردهاي زيردستان خودرادرك مي‌كند. او بايستي خودرادرموقعيت مديران جزءوباآن آمادگي وتجربه آنها در نظر بگيرد.او بايستي تلاش كند تا مواردي را درك كند كه براي كاركنان مهم وحساس است.
مديران هنگام پذيرش كاركنان براي انجام مشاوره، بايستي به گونه اي رفتار كنند كه آنها بتوانند احساسات واقعي خود را بيان كنند. به عبارت ديگر، مشاوره و راهنمائيهاي موثر مي تواند يك كارمند را از فشارهايي كه هم براي خودشخص و هم براي آن سازمان مضر است، آزادسازد.
براي انجام مشاوره هاي موثر و كارامد، مديران بايستي يك سري قواعدي را رعايت كنند كه از آن جمله مي توان به موارد زير اشاره كرد:
داشتن تخصص ومهارت در زمينه مشاوره؛
مسئوليت طلبي ومسئوليت پذيري در وظايف واگذار شده؛
تصميم گيريهاي به موقع وصحيح؛
شناخت دقيق خود و جست جوي راههاي اصلاح خود؛
شناخت كاركنان انجام اقدامات مراقبتي براي بهزيستي و آرامش آنها؛
آگاه سازي كاركنان (در مورد زمان ،مكان ودلايل مشاوره)؛
گسترش حس مسئوليت پذيري در كارمندان؛
انجام وظايف و مسئوليتهاي خويش كه شامل سرپرستي،آگاه ساختن و وفاداري است؛
تربيت و آموزش كارمندان؛
استفاده وبه كارگيري مديران جزء با در نظر گرفتن قابليتها و توانائيهاي آنها.

محدوديتهاي مديران در مشاوره
انجام يك مشاوره صحيح ومطلوب به عوامل مختلفي وابسته است. داشتن دانش ومعلومات درموردفنون و مهارتها وتكنيكهاي مشاوره اي،همچنين قابليتها وتوانائي به كارگيري آنهابراي مديران، به منظورانجام دادن وظايفشان ضرورت دارد.هر چه مديران معلومات وتجارب بيشتري را كسب كنند ، در انجام مسئوليتهاي مشاوره اي خود بهتر وتواناتر عمل مي كنند.
مديران به عنوان يك مشاوربايك سري محدوديتهايي روبروخواهند بود.آنها به هرشخصي ودرهرشرايطي نمي‌توانند كمك كنند.حتي مشاوران حرفه اي كه داراي درجات ومقامي درزمينه مشاوره نيز هستند، همگي آنها توانائي حل مشكلات وكمك رساني به هركارمندي راندارند. مديران بايستي براي شناخت محدوديتهايشان، آموزش ومهارت لازم راببينندتا بتوانند كمك موثرتري رابه زير دستان برسانند.
رفتار مديردرمشاوره: براي اينكه مشاور اقدامات موثرتري را انجام دهد وي بايد در تمامي امور شخصي وحرفه اي، اصول اخلاقي ورازداري را رعايت كند.همچنين بايد ، احتياجات شغلي و محدوديتها وقابليتهاي كاركنان سازمان را شناخته و بهترين روش مشاوره راكه كاركنان با آن راحت هستند،تشخيص دهد.
روشهاي مشاوره: به تعدادمشاوران ، راههاي مختلفي براي مشاوره وجود دارد. مديران موثر و كارآمد هرگز از روشهاي يكسان براي مشاوره كاركنان استفاده نمي كنند.روشهاي استفاده شده در مشاوره شامل روشهاي دستوري ، روش غير دستوري و درحد وسط روش تركيبي هستند . انتخاب اين روشها به نيازهاي مديران بستگي دارد.
در طول جلسه مشاوره، مديران براي انتخاب روش مورد نظر خود بايد انعطاف‌پذير باشند. نوع مشكلات، شخصيت كاركنان، محيط فيزيكي و زمان در انتخاب روش مورد نظر تاثير مي‌گذارند .
الف) روش دستوري: روش دستوري در مشاوره ، مشاور محور است. اين يك روش ساده وسريع براي حل مسائلي است كه احتياج به راه حل كوتاه مدت دارند . در اين روش فرض مي شود كه مدير مهارتها و دانش لازم رابراي حل يك مشكل وارائه پيشنهادهاي مربوطه را دارد.دراين روش مدير بيشتر صحبت مي كند، مشكلات را بيان مي‌دارد، دلايل را مشخص مي سازد، پيشنهاداتي را ارائه مي دهد و مواردموجود را ليست مي كند .همچنين او نصيحت مي‌كند‌، راه حل پيشنهاد مي دهد و به كاركنان مي‌گويدكه چه اقداماتي را بايد انجام دهند.
اين روش در صورتي مناسب است كه يك كارمند مهارت لازم را براي حل مشكل نداشته باشديا اينكه او بي‌تجربه بوده و احتياج به هدايت ومشاوره داشته باشد. اغلب كاركنان اين روش مشاوره را ترجيح مي دهند.
ب) روش غير دستوري: روش غير دستوري براي مشاوره كارمند محور است . مشاور به گونه اي عمل مي كند كه كارمند مسئوليت حل مشكل را به عهده گيرد.اين روش ساده تراست و بيشتر برخود شناسي متمركز است بنابراين به زمان بيشتري نياز دارد.

انواع مشاوره
در يك تقسيم بندي كلي مشاوره هارا ميتوان به دو دسته مشاوره شخصي ومشاوره هاي شغلي تقسيم بندي كرد. در مشاوره هاي شخصي هدف رفع مشكلات روحي ورواني و... يك شخص ميباشد.در مشاوره هاي شغلي هدف رفع مشكلاتي به منظور افزايش كارآيي واثربخشي يك سازمان مي‌باشد. در اينجا به بررسي انواع خاص مشاوره‌هايي كه در يك سازمان وموسسه انجام ميشوند خواهيم پرداخت .
الف ) مشاوره‌هاي مربوط به پذيرش و يكپارچه‌سازي: اين نوع مشاوره‌ها به منظورخوشامدگويي به كاركنان جديد و بلافاصله بعد از ورودآنها انجام مي‌شود.اين اقدامات يكي از مهمترين مراحل براي آشناسازي كاركنان تازه وارد است.
مديران وظيفه دارند كه قبل از اينكه كاركنان مشكلات خودرا توسط ديگران حل كنند، با كسب اطلاعات مفيد و واقعي، مشكلات آنهاراحل كنند.اين امر به تحقق هدفهاي ذيل منجر خواهدشد:
حل مشكلات شخصي افراد؛
معرفي وشناساندن كاركنان جديد به مديران وساير سرپرستان بخشها؛
شرح تمامي دستورالعملها و روشهاي موجودبراي انجام يك عمل و انجام برنامه‌ريزي و زمان بنديهاي لازم براي اجراي آنها؛
شرح تاريخچه ومقررات سازمان، ماموريتها وفعاليتهاي كاركنان؛
شرح وتوضيح كارها ووظايفي كه براي يك سازمان و براي انجام ماموريتهاي آن سازمان مهم وحساس هستند؛
بيان كردن سياستها وخط مشي سازمانها در زمينه حضور، عبور و مرور ، فهرست وظايف،پيشرفت و ارزيابي سطح عملكرد وظايف و مسئوليتها ي كاركنان؛
شرح فرصتها، مهارتها وامكانات لازم براي اصلاح وپيشرفتهاي حرفه اي وشخصي؛
آگاه ساختن كاركنان جديد از امكانات وتسهيلاتي كه براي برآوردن نيازمنديهاي معنوي، رفاه و آسايش آنها تدارك ديده شده‌اند؛
آگاه ساختن وروديهاي جديد از دستورالعملها وموقعيت دواير همكاري و مراكز مشاوره خارج از سازمان براي مشاوره بيشتر وموثرتر؛
شرح آداب ورسوم وقوانين داخلي و مناطق ممنوعه سازمان.
ب ) مشاوره هاي شخصي: مشاوره‌هاي شخصي براي كمك به كاركنان يك سازمان باهدف حل مشكلات شخصي او است. مشكلات ممكن است متنوع باشند،از مشكلات مالي گرفته تا مشكلات زناشوئي و خانوادگي . هدف از اين مشاوره ،كمك كردن به كاركنان براي گسترش ابتكار عمل،سازماندهي كردن مشكلات و حل مشكلات آنهاست. در مشاوره هاي شخصي‌، مشاور وراهنما بايستي همواره به نقطه نظر وديدگاه كاركنان توجه داشته باشد.
به كارمندان بايستي فرصت داده شودتا به مشكلات خويش انديشيده واحساسات اورادرباره آن مشكلات بررسي كرده ودرنهايت بتوان كمكهاي موثري كه اوخواهان آن است را انجام داد. كاركنان نيز بايستي با مشاوران خوداحساس راحتي كنند.
براي اجراي مشاوره هاي شخصي موثر مديران بايستي :
كارمندان را بشناسند وآنهارادرك كنند؛
از نگرشها، انگيزه ها ومهارتهاي كاركنان آگاه باشند؛
اختيارات وخصيصه هاي وجودي آنها را بشناسند؛
باضوابط وملاكهاي مربوط به استخدام نيروهاي جديد آشنا باشند.
ج ) مشاوره هاي انضباطي (تربيتي): مشاوره با كاركناني كه آئين نامه ها،قوانين ياديگر استانداردهاي تنظيمي را نقض كرده‌‌اند، به عنوان بخشي از ماموريتهاي ضروري مديران است.
مشاوره هاي انضباطي براي بهبودواصلاح عملكرد كاركنان ازطريق اصلاح رفتارهاي ناهنجارواقدامات نامناسب آنها صورت مي گيرد و درنهايت باعث بهبود واثربخشي كارائي سازمانها مي شود. هدف از اين نوع مشاوره ها،انجام اقدامات اصلاحي است نه انجام اقدامات تنبيهي.
مشاوره‌هاي انضباطي درمواقعي كه كاركنان هيچ پيشرفتي درامور خود نداشته باشند، انجام مي گيرد.
د) تشويق و تمجيد: مدير موفق كسي است كه از تشويقهاي موثرومطلوب استفاده كند.شناسايي ضعفها و كمبودها وسپس مطرح كردن راههاي پيشرفت واصلاح رفتاركاركنان جزء مسئوليتهاي مديران است. همچنين تشويق كردن آنها به دليل پيشرفت و اصلاحاتشان وعملكرد شايسته ومناسب آنها بسيار حايز اهميت است.
تشويقهاي صميمي باعث مي شود كه كاركنان قدر وارزش مديرانشان رابيشتر درك كرده واقدامات خود رانيز به منظور قدرداني از آنها به بهترين نحو ممكن انجام دهند.تشويق زير دستان امر بسيار ساده اي است كه مزاياي زيادي دارد.

گامهاي اصلاح وبهبود مشاوره ها
موارد زير گامهايي هستند كه قبل،در هنگام وبعد از جلسه مشاوره اتخاذ مي شوند.
الف) قبل از جلسه مشاوره: گام (1): شناسايي كاركناني كه به مشاوره نياز دارند؛
گام (2):طرحريزي وبرنامه ريزي مربوط به جلسه مشاوره.
مشاوران بايستي خلاصه برداري وطرحريزي لازم براي مواردي كه مي خواهند در مورد آن بحث وصحبت كنند را انجام دهند. اين طرحها بايستي انعطاف پذيري لازم راداشته باشندتا بتوانند در مقابل تغيير شرايط ووضعيت درطول يك جلسه ،واكنش لازم رانشان دهند.اين طرحها نبايستي مانع بحثهاي با اهميت كاركنان شود.
برنامه‌ريزي رابراي نيم ساعت انجام دهيد؛
تشخيص آنكه جلسه مشاوره شخصي به زمان بيشتري نسبت به جلسه مشاوره اجرائي نيازدارد؛
انتخاب تاريخ وزمان مناسبي كه اطمينان داريم مدير وكارمندان دردسترس مي‌باشند.
گام (3): انتخاب محل مناسب
محل خلوت
محلي دور از حواس پرتي وايجاد وقفه در حين صحبت.
در مواردي از مشاوره هاي انضباطي وشخصي ،مشاوره بايستي درمحل ويژه اي دور از انظار سايرين (مانند اتاق جلسات)انجام گيرد،خصوصا مواقعي كه مطالب ردوبدل شده مي تواند موجب تخريب شخصيت مشاوره شونده شود.
گام (4):پيش بيني و انتخاب بهترين زمان
مدت زمان مطلوب ومناسب براي جلسه مشاوره كمتراز نيم ساعت است. اگر يك جلسه نيازمند زماني بيش ازنيم ساعت باشد، براي افزايش كارآيي واثربخش بودن آن، مي توان دوجلسه را طرحريزي كرد. جلسات طولاني بي‌حاصل وبي فايده بوده وباعث دور شدن از موضوع اصلي مي شوند.
موضوعهاي پيچيده غالبا در يك جلسه قابل حل نيستند و يك جلسه تنها براي طرح مشكل كافي است، اما براي دستيابي وحصول موفقيت كافي نيست. مشكلات پيچيده وبغرنجي كه به زماني بيش از يكساعت نيازدارند، مهارتهاي ويژه اي مي طلبد.
گام (5): مطلع ساختن كارمندان
به طور معمول آگاه ساختن ومطلع سازي ازطريق سلسله مراتب مديريتي انجام مي شود.
آگاه سازي درمورد مسائلي نظير زمان،مكان واهداف جلسه است.
گام (7): سازماندهي اطلاعات كسب شده تادرطول جلسات مشاوره ازآنها استفاده شوند.
تهيه يك سرفصل كلي در مورد موضوعهاي موردبحث.
خلاصه اي از طرحهاي كلي براي هدايت واجراي جلسات مشاوره.
گام (8) : شناسائي قابليتها ومحدوديتهاي مربوطه درمشاوره وشرايط مشاوره.
گام (9): انتخاب تكنيك ها وروشهاي مناسب مشاوره وهمچنين آماده بودن براي تغيير روشها وتكنيك ها درطول جلسه مشاوره.
گام (10) : بررسي وبازبيني مسئوليتها، عملكردها، قابليتها ومحدوديتهاي آژانس هاي ارجاعي درشرايط مشاوره هاي شخصي.
ب) در طول جلسه مشاوره: گام (1): برقراري تفاهم وتوافق
ايجاد يك جوباز كه براي ارتباطات دوجانبه مفيدند.
پايان دادن به هرگونه تنش وعصبانيت.
نشان دادن اينكه صادقانه وخالصانه نگران كاركنان هستيد.
گام (2): بيان كردن اهداف ومقاصد جلسه مشاوره
گام (3):گسترش وادامه دادن جلسه مشاوره.
كسب نقطه نظرات كاركنان ومشخص ساختن شرايط وموقعيتها.
تشويق وتمجيد درزمينه اصلاحات يا انجام اقدامات.
گوش دادن ومشاهده كردن .
تشخيص وشناسايي واكنشهاي غير شفاهي (غير كلامي) كاركنان.
تغيير واصلاح زمانهاي اختصاص داده شده به منظور پيشرفت در جلسات مشاوره.
تعيين اهداف مطلوب و روشهاي واكنش.
گسترش طرحها به منظور كسب موفقيت.
برنامه ريزي براي جلسات كمكي اگر نياز باشد.
گام (4): شناسايي وانجام اقدامات پيگيرانه.
گام(5):اطمينان از اينكه جلسه تكميل شده است.
گام(6):ختم به موقع جلسه مشاوره واجتناب از شروع مباحث جديد يابحث بيشتر درباره موارد قبلي.
ج)بعد از جلسه مشاوره: گام (1) :انجام ارجاعاتي به آژانس هاي مناسبي كه موردنيازند.
گام (2) : انجام تعقيب وپيگيريهايي براي اطمينان از اينكه اقدامات ضروري انجام شده اند و اينكه كاركنان پيشرفتهايي رادر اقدامات خويش داشته اند.
گام (3) : آگاه ساختن سلسله مراتب مديريتي ازنتايج جلسات مشاوره.
گام (4) : رازداربودن در مورد مشاوره.
گام (5) : انجام اقدامات مداوم براي ارزيابي شرايط وموقعيتها به منظوراطمينان از اينكه به نتايج مطلوب رسيده ايم.
گام (6) : شناسائي وتشخيص نتايج واثرات مثبت.پاداش دادن وتشويقهاي مداوم درهنگام پيشرفتها وانجام اصلاحات.
گام (7) : تصحيح نتايج ضعيف.برنامه ريزي مجدد براي جلسات كمكي به منظور تعيين راهكارهاي ديگر تا بر مشكلات غلبه پيدا كنند.

هدايت واجراي جلسات مشاوره
يك جلسه مشاوره به سه مرحله تقسيم مي شود: افتتاح (گشايش) جلسه،بحث ومناظره وختم جلسه.
الف) افتتاح جلسه: روشها واقداماتي كه در موقع افتتاح جلسات مشاوره انجام مي‌شود تا حدزيادي اثربخشي وكارآئي آن جلسه را تعيين مي كند.
ب) بحث ومناظره: در اين مرحله مدير بايستي از برقراري ارتباط دوطرفه وموثر اطمينان حاصل كند.همچنين دلايل مشاوره بايستي مشخص شود وهر دوطرف مشاوره (مشاور ومشاوره شونده) يك تفاهم كاملي را باهم داشته باشند.
ج) ختم جلسه: در ختم كردن جلسات مشاوره ،مدير بايستي آنچه را كه درطول جلسه بحث شده است را به طور مختصر بيان كند.(جمع بندي مطالب بحث شده در طول جلسه)مشاور بايستي اطمينان حاصل كند كه هردو طرف اقداماتي را كه بايستي انجام دهندبه خوبي درك كرده اند.

پيگيريهاي مربوط به مشاوره
وظايف مديران به طوركلي بعد از پايان جلسات مشاوره به پايان نمي‌رسد.اختصاص زمانهايي براي انجام پيگيريهاي لازم،به اثربخشي وكارائي جلسات مشاوره كمك كرده ودرنهايت باعث افزايش كارايي سازمانها مي شود.
اصول موثري كه در مشاوره ها حائز اهميت هستند عبارتند از:
مديران بايستي با شناخت كاركنان خود و آگاهي از مسئوليتهاي خويش ، آمادگي لازم براي انجام مسئوليت خود درزمينه مشاوره كسب كنند.
مديران بايستي از نظرروحي ورواني براي واكنش در مقابل نيازمنديهاي كاركنان در شرايط بحراني ، همچنين براي انجام راهنمائيها وتشويقهاي سريع وبه موقع آمادگي لازم راداشته باشند.
طراحي وهدايت جلسات مشاوره اي بر اساس اهداف ويژه اي كه در ذهن است بايستي انجام شود.
روشهايي كه مديران براي بحثها و مذاكره انتخاب مي‌كنند، (نحوه افتتاح وشروع جلسات مشاوره)به طور قابل توجهي رفتارها و واكنشهاي كاركنان را تحت تاثير قرار مي‌دهد.
مديران بايستي همچنين بعد از پايان يافتن جلسات مشاوره اي، پيگيري لازم را انجام داده تا اطمينان حاصل كنند كه تمامي اقدامات مطرح شده به مرحله اجرا درآمده‌اند.
مديران بايستي در طول جلسات، آمادگي لازم را براي واكنش كاركنان داشته باشند وسپس يك واكنش مناسبي راازخودنشان دهند.
كسب دانش وآگاهي از خطرات وآفات مشاوره، به مديران در دور كردن اين خطرات كمك مي كنند.

آفات مشاوره
الف)تفاوت هاي شخصي؛
ب) قضاوتهاي عجولانه(پيش داوري)؛
ج) تصورات وقضاوتهاي كليشه اي؛
د) كنترل نكردن احساسات؛
ه) روشهاي يكسان وانعطاف ناپذير در مشاوره‌ها؛
و) پيگيريهاي نامطلوب ونامناسب؛
ز) بيزاري وبي ميلي براي مشاوره.

اصطلاحات كارساز
الف)منعكس كردن گفته ها ونظرات: گوش كردن فعال به معناي تمركز كردن بر گفته هاي يك كارمند است به گونه‌اي كه به او بفهمانيم كه به صحبت هاي اوگوش مي‌دهيم وآنها رادرك مي كنيم. مدير با توجه به برداشتهايي كه از مقاصد واحساسات كاركنان دارد به نوع ديگري مواردي را كه شخص آنها را بازگو كرده است توضيح وتفسير مي‌كند.با ارائه اين چنين توضيحات وتفاسيري مدير نشان مي}دهد كه او كارمند رادرك كرده ولذا مانع از هرگونه آشفتگي واغتشاش مي شود.
برخي از اين اصطلاحات وتعابيري كه براي منعكس كردن گفته‌ها به كار مي‌روند عبارتند از:
آنچه شما گفتيد اين بود كه...؛
شما گفتيد كه...؛
به نظر مي آيد كه شما مايليد تا...؛
در اصل شما مي گوئيد كه...؛
از ديدگاه شما...؛
به عبارت ديگر آنچه كه شما گفتيد اين است كه...؛
شما معتقديد كه... .
ب) راهنمائيهاي عمومي وكلي: اينها اصطلاحات و تعابيري هستند كه مدير با به كارگيري آنها باعث تشويق و دلگرم كردن كاركنان براي ادامه كار مي شوند، همچنين باعث مي شود كه آنها مشكلات خويش را شرح داده يا چگونگي احساسات خود رادر آن مورد بيان كنند.
برخي از اين اصطلاحات وتعابير عبارتند از:
اطلاعات بيشتري در آن مورد به من بگو؛
بيشتر به من بگو؛
حالا وقت آن شده كه هرچه درسينه داري بيرون بريزي.(سبك شوي)؛
فهميدم.(صحيح است)؛
اگر شما مايليد كه راجع به آن صحبت كنيد ،خوشحال مي شوم كه گوش كنم؛
من مايلم كه مطالبي راجع به آن رابشنوم؛
مي دانم كه سخت است كه راجع به آن صحبت كني؛
آيا مايليد كه بيشتر راجع به آن توضيح دهيد؟
ج) سكوت: طي جلسات مشاوره ،ممكن است كه در ارتباطات كلامي يك سري مكث وتوقفاتي اتفاق بيفتد.(به عبارت ديگر در جلسه سكوت حاكم شود)اين سكوت وتوقفات ممكن است بين چند ثانيه تا چند دقيقه متغير باشند.در مكث هاوتوقفات آنچه كه حائز اهميت است اين است كه در چه مواردي اتفاق افتاده است وچه كسي آن را شروع كرده است.مدير بايستي دلايل مكث وسكوت در جلسات را شناسايي وطبق آن واكنش لازم را انجام دهد.

نتيجه گيري
خدمات مشاوره اي به شكل موثر نقش زيادي در كاهش مشكلات روحي ورواني كاركنان دارد و بسترو زمينه‌هاي لازم براي توسعه يافتگي و پيشرفت سازمان رافراهم مي كند. زماني كه كاركنان ازتخصصهاي لازم برخوردار باشند، اما ذهن وفكر آنان به دليل مسائل روحي ورواني ونارضايتي شغلي، درگيركار نشود، كارايي لازم را نخواهد داشت.
موارد زير جزء تعدادي از نكات كليدي هستند كه بايستي به خاطر سپرد:
مشاوره و راهنمائي:
يكي از مسئوليتهاي اصلي مديران در تمامي رده ها است.
يكي از موارد مهم براي مراقبت كردن وتوجه به كاركنان است.
محدوده آن از جملات مختصر تشويقي تا جلسات طولاني و ساخت يافته است.
به كارمندان نشان مي دهد كه مديرانشان واقعا نگران و دلواپس آنها هستند.
پيامدآن ،توسعه وپيشرفتهاي شخصي و گروهي موثر است.
پيامد آن،حفظ و ابقاي كاركنان عالي و خوب در سطح سازمان است.
مشاوره هاي مربوط به يكپارچه سازي وپذيرش موجب پرورش دادن وپيشرفت كاركنان و پيشرفتهاي گروهي از طريق اجتماع مناسب اعضاي جديدسازمان يا نيروهايي كه بعد از يك غيبت طولاني بازگشته اند مي‌شود.
مشاوره هاي تخصصي (شخصي) به منظور كمك كردن به كاركنان براي حل مشكلاتشان يا به منظور ارجاع دادن آنها به كساني است كه مي توانند در حل مشكلات به آنها كمك كنند وسپس انجام پيگيريهاي لازم براي حصول اطمينان از انجام كمك به كارمندان است.
راهنمائيها ومشاوره هاي شخصي باهدف راهنمائي وهدايت زير دستان براي پيشرفتهاي حرفه اي و آگاه كردن آنها از فرصتهاي لازم براي خدمات آتي انجام مي‌گيرد.

سلامت سازمانی

سلامت سازماني
حسينعلي جاهد
Hosein sj@yahoo.com

چكيده مفهوم سلامت سازماني مفهوم بي نظيري است كه به ما اجازه مي دهد تصوير بزرگي از سلامت سازمان داشته باشيم. در سازمانهاي سالم، كارمندان متعهد و وظيفه شناس و سودمند هستند و از روحيه و عملكرد بالايي برخوردارند.

سازمان سالم جايي است كه افراد با علاقه به محل كارشان مي آيند و به كاركردن در اين محل افتخار مي كنند. درحقيقت سلامتي سازمان از لحاظ فيزيكي، رواني، امنيت، تعلق، شـــــايسته سالاري و ارزشگذاري به دانايي، تخصص، و شخصيت ذي نفعان، و رشد دادن به قابليتهاي آنها و انجام وظايف محول شده از سوي فراسيستم هاي خود در اثربخشي رفتار هر سيستمي تاثير بسزايي دارد. در اين مقاله سعي شده است مفهوم سلامت سازماني، ويژگيهاي سازمان سالم، مولفه هاي سلامت سازماني، كاركردهاي سيستم براي حفظ سلامت خود، و تحقيقات انجام شده در اين زمينه به بحث و بررسي گذاشته شود و نتايج و پيشنهادات عملي در اين زمينه بيان گردد.

مقدمه
آموزش و پرورش به عنــــوان اساس و زيربناي توسعه فرهنگي، اجتماعي، اقتصادي و سياسي هر جامعه است، امروزه در اغلب كشورها آموزش و پرورش صنعت رشد قلمداد مي شود و پس از امور دفاعي بيشترين بودجه دولتي را به خود اختصاص مي دهد. از آنجايي كه بخش قابل توجهي از آموزش و پرورش در مدارس صورت مي گيرد مدارس به عنوان يك نظام اجتماعي حساس و مهم، از جايگاه خاصي برخوردارند. مدارس در صورتي خواهند توانست وظيفه خطيري را كه به دوش آنهاست به نحواحسن انجام دهند كه سازمانهاي سالم و پويايي باشند.

به نظرمايلز سلامت سازماني عبارت است از دوام و بقاي سازمان در محيط خود و سازگاري با آن و ارتقا و گسترش توانايي خود براي سازگاري بيشتر. ازنظر لايدن و كلينگل سلامت سازماني يك مفهوم تقريباً تازه اي است و شامل توانايي سازمان براي انجام وظايف خود به طور موثر و رشد و بهبود سازمان مي گردد. يك سازمان سالم جايي است كه افراد مي خواهند در آنجا بمانند و كار كنند و خود افرادي سودمند و موثر باشند.

بنابراين، مدارس سالم موجبات انگيزش و علاقه مندي به كار را در معلمان به وجود آورده و از اين طريق اثربخشي خود را بالا مي برند.

ازطرفي ديگر، جو سازماني سالم و حمايتگر باعث اعتماد بيشتر افراد و روحيه بالاي آنان و بالطبع باعث افزايش كارايي معلمان مي شود كه افزايش كارايي معلمان به نوبه خود عامل مهمي در افزايش اثربخشي مدرسه محسوب مي شود.

مطلب ديگري كه در كنار مفهوم سلامت سازماني توجه به آن حائزاهميت است نقش مديريت به عنوان عامل اصلي ايجاد و ارتقاي سطح سلامت در سازمان است. در مدارس مديران وظايفي دارند كه براي انجام آن بايستي نقشهاي سازماني و روابط بين فردي و اهداف مدرسه را به طور روشن بفهمند و درجهت تامين نيازهاي اعضاي مدرسه و ارباب رجوع تلاش كنند و سازمان مدرسه را قادر به برخورد موفقيت آميز با نيروهاي داخلي و خارجي كرده تا بتواند نيروهاي مخرب را نيز درجهت هدف اصلي سازمان هدايت كرده و با تامين اهداف مدرسه، سودمندي و ادامه حيات آن را تضمين كنند.

مفهوم سلامت
سلامت به معني فقدان بيماري و نارسايي در ارگـــانيسم است.
مايلز معتقد است صرف نظـــــر از اشكالاتي كه مفهوم ارگانيسم پنداري سازمان و نوع آرماني بودن مفهوم سلامت كامل به بار مي آورند. رويكرد سلامت سازماني از لحاظ فهم پوياييهاي سازمانها و پژوهش و كوشش جهت بهسازي آنها، مزاياي علمي قابل ملاحظه اي دارد. (1)

سلامت سازماني
سلامت سازماني را مايلز در سال 1969 تعريف كرد و ضمن پيشنهاد طرحي براي سنجش سلامت سازمانها، خاطرنشان كرد كه سازمان هميشه سالم نخواهدبود. به نظر او سلامت سازماني اشاره مي كند به دوام و بقاي سازمان در محيط خود و سازگاري با آن و ارتقا و گسترش توانايي خود براي سازش بيشتر. (2)

عباس زاده ويژگيهاي سازماني كه جو سالمي دارد را به شرح زير بيان مي كند:
در مبادله اطلاعات قابل اعتماد است؛
داراي قابليت انعطاف و خلاقيت براي ايجاد تغييرات لازم برحسب اطلاعات به دست آمده است؛
نسبت به اهداف سازمان داراي يگانگي و تعهد است؛
حمايت داخلي و آزادي از ترس و تهديد را فراهم مي آورد، زيرا تهديد به ارتباط خوب و سالم آسيب مي رساند، قابليت انعطاف را كاهش داده و به جاي علاقه به كل نظام، حفاظت از خود را تحريك مي كند. (3)
لايدن و كلينگل درمورد سلامت سازماني مي نويسند؛ سلامت سازماني مفهوم تقريباً تازه اي است و تنها شامل توانايي سازمان براي انجام وظايف به طور موثر نيست بلكه شــامل توانايي سازمان براي رشد و بهبود نيز مي گردد. ناظران در سازمانهاي سالم كاركناني متعهد و وظيفه شناس، روحيه بالا، كانال هاي ارتباطي باز و موفقيت بالا مي يابند و يك سازمان سالم جايي است كه افراد مي خواهند در آنجا بمانند و كار كنند و به آن افتخار كنند و خود افرادي سودمند و موثر هستند. (4)
پوياييهاي سازماني: سالم تا غيرسالم: سلامت سازمــاني مدرسه چارچوب ديگري براي مفهوم سازي جو عمومي مدرسه است. مفهوم سلامتي مثبت در يك سازمان، توجه را به شرايطي جلب مي كند كه رشد و توسعه سازمان را تسهيل كرده و يا مانع پوياييهاي سازمان است. (5)

همان طور كه پارسونز مي گويد: همه سيستم هاي اجتماعي، اگر قرار باشد كه رشد و توسعه يابند، بايد چهار كاركرد اساسي (انطباق)، (كسب هدف)، (يگانگي)، و (دوام). را با موفقيت انجام دهند. به عبارت ديگر، سازمانها درحل چهار مشكل موفق باشند:

1 - مشكل كسب منابع كافي و سازش با محيط خود؛
2 - مشكل تعيين و اجراي هدف؛
3 - مشكل نگهداري وحدت در داخل سازمان؛
4 - مشكل ايجاد و حفظ ارزشهاي منحصر سيستم.
بنابراين، سازمان بايد با نيازهاي انطباق و كسب هدف و نيز نيازهاي بياني، يگانگي اجتماعي و هنجاري برخورد بكند، درواقع فرض بر اين است كه سازمانهاي سالم، به طور اثربخشــــي هر دو دسته از نيازها را برآورد مي كنند. (5)
ويژگيهاي سازمان سالم
براساس ابعاد و ويژگيهايي كه مايلز، بنيس، سرجيوواني، آرجريس، پارسونز و ديگران براي سازمانهاي سالم قائلند، ساعتچي ويــژگيهاي سازمان سالم را به شرح زير بيان مي كند:

اهداف موسسه براي اكثريت كاركنان سازمان روشن است و كليه فعاليتها درجهت اهداف انجام مي پذيرد؛
كاركنان نسبت بـــه سازمان احساس تعلق مي كنند و علاقه مند به اعلام نظرات خود درمورد مشكل هستند؛ زيرا نسبت به حل آنها با خوش بيني اقدام مي شود؛

مسائل در چارچوب امكانات موجود به صورت فعال و واقع بينانه برطرف مي شود. كاركنان در جهت حل مشكلات به صورت غيررسمي و فارغ از عنوان و مقام رسمي با يكديگر همكاري مي كنند و درگير اين نيستند كه ببينند مديران سطح بالا چگونه فكر مي كنند و حتي خواسته ها و نظرات رئيس موسسه را موردسوال قرار مي دهند؛

تصميم گيري براي افزايش كارايي موسسه براساس عواملي از قبيل توانايي، احساس مسئوليت، وجود اطلاعات، حجم كار، زمان منــــاسب و تجزيه وتحليل منطقي صورت مي گيرد؛

برنامه ريزي در موسسه براساس واقعيتها، آينده نگري، عملكرد و برقراري نظم صورت مي گيرد و در اين مورد روحيه همكاري وجود دارد. به عبارت ديگر، قبول مسئوليت توسط مشـــاركت فعال كليه اعضا به خوبي مشاهده مي شود؛

قضاوت و خواسته هاي منطقي كاركنان سطوح پايين سازمان موردتوجه و احترام است؛
مسائلي كـــــه در موسسه موردبررسي و حل و فصل قرار مي گيرند، شامل نيازهاي شخصي و روابط انساني نيز مي شود؛
تشريك مساعي به صورت آزاد و داوطلبانه صورت مي گيرد. كاركنان آماده براي كمك و همكاري سازنده درجهت نيل به اهداف تعيين شــــده هستند، و در اين راستا تلاش زيادي مي كنند؛
هرگاه بحراني موسسه را تهديد كند، براي رفع آن با يكديگر متحد شده و خود را موظف به رفع بحران مي دانند؛
تضاد در امر تصميم گيري مهم تلقي مي شود و به طور موثر با همكاران مطرح مي گردد، كاركنان آنچــــــه را احساس مي كنند ابراز مي دارند و از ديگران نيز همين توقع را دارند؛
يادگيري حين انجام كار به مقدار زيادي براساس طريق، و كوشش خود يادگيرنده و راهنمايي و توصيه ياددهنده صورت مي گيرد. كاركنان يكديگر را به عنوان يك فرد مستعد و توانا براي يادگيري و توسعه مي بينند؛ انتقاد گروهي درارتباط با پيشرفت كار به طور عادي انجام مي گيرد؛ صداقت در رفتار كاملاً مشهود است و كاركنان نسبت به يكديگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمي كنند؛
كاركنان كاملاً متحرك هستند. براساس انتخاب و علاقه در فعاليتها مشاركت مي كنند و حضور در موسسه برايشان مهم و لذت بخش است؛
مديريت و رهبري به صورت انعطاف پذيري در موسسه اعمال مي شود و در مواقع لزوم، مديريت و سازمان خود را با موقعيتها و تغييرات محيط تطبيق مي دهد؛
حس اعتماد، آزادي ومسئوليت متقابل در بين همكاران زياد است. افراد واقف هستند كه چه چيزهايي براي سازمان مهم است و چه چيزهايي كم اهميت؛
قبول ريسك به عنوان يكي از شرايط توسعه و تغيير، موردقبول مديريت و كاركنان موسسه است؛
موسسه معتقد است كه افراد بايد از اشتباهات گذشته ياد بگيرند كه چنين اشتباهاتي اثراتي در كار داشته است؛
عملكرد ضعيف در موسسه به فوريت تشخيص داده مي شود و به طور منــاسب و دسته جمعي براي رفع آن اقدام مي گردد؛
ساخت سازماني و خط و مشي ها و دستورالعملها طوري تنظيم شده است كه بتواند كاركنان را در انجام وظايف كمك كرده و بقا و سلامت موسسه را در بلندمدت تضمين كند. درضمن ساخت ســازماني، دستورالعملها و خط مشي هاي سازمــان در موارد لزوم تغيير مي كند تا موسســه بتواند خود را با شرايط محيطي تطبيق دهد؛
در موسسه علاوه بر نظم، تحرك سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتكارات به مقدار زيادي مشهود است. روشهاي سنتي موردسوال قرارگرفته و درصورت عدم كارايي كنار گذاشته مي شود؛
سازمان، سرعت خود را با امكانات و تغييرات بازار كه خريدار محصولات و يا خدمات موسسه است تطبيق مي دهد، و كاركنان سعي در پيش بيني آينده دارند؛
بين مسئوليت و اختيار تعادل و توازن منطقي وجود دارد و امور موسسه به دليل نداشتن بوروكراسي بيمار، به سرعت انجام مي شود.
لايدن و كلينگل برخي از نشانه هاي ضعف سلامت ســازماني را به شرح زير بيان مي دارند:(4)
1 - كاهش سودمندي و منفعت سازمان؛
2 - افزايش غيبت كاركنان؛
3 - فقدان كانال هاي ارتباطي باز؛
4 - اتخاذ همه تصميمات در سطوح عالي سازمان؛
5 - فقدان تعهد كاركنان نسبت به سازمان؛
6 - وجود سطوح پاييني از روحيه و انگيزش در كاركنان؛
7 - ناديده انگاشتن اعتبار سازمان توسط كاركنان؛
8 - فقدان وجود رفتارهاي غيراخلاقي در سازمان؛
9 - اهداف منظم و دسته بندي شده؛
10 - فقدان دوستان مجرب و يا اطمينان براي كاركنان در سازمان؛
11 - فقدان برنامه هاي آموزشي و توسعه اي؛
12 - فقدان اعتماد بين كاركنان سازمان.
مولفه هاي سلامت سازماني
لايدن و كلينگل باتوجه به يافته هاي تحقيق آماري كه درمورد ارزيابي سلامت سازماني دانشكده آموزش عالي انجام داده اند براي سلامت سازماني 11 مؤلفه (بعد جداگانه اما مرتبط به هم) ارائه كرده اند: (4) بعد اول) ارتباط: در سازمان سالم ارتباط مستمر ميان كاركنان و به همان خوبي ميان زيردستان و فرادستان بايد تسهيل شود. ارتباط بايد دوطرفه باشد و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد. در سازمان سالم، بحثهاي چهره به چهره به همان اندازه اهميت اسناد و مدارك نوشته شده، مهم است.

بعد دوم) مشاركت و درگير بودن در سازمان: در يك سازمان سالم كاركنان همه سطوح به طور مناسبي درگير تصميم گيريهاي سازمـــــان مي شوند.

بعد سوم) وفاداري و تعهد: در سازمان سالم يك جو اعتماد بالايي ميان اشخاص وجود دارد. كاركنان منتظر اين هستند كه سر كار بيايند و احساس مي كنند شركت آنها مكان خوبي براي كاركردن است.

بعد چهارم) اعتبار يا شهرت موسسه يا شركت: يك سازمان سالم ادراكات از اعتبار و شهرت مثبت را به كاركنان منعكس مي كند. وكاركنان به طور كلي به شهرت و اعتبار بخش يا حوزه خود ارزش قائلند.

بعد پنجم) روحيـــه: روحيه مناسب در سازمان به وسيله يك جو دوستانه درجايي كه كاركنان عمدتاً همديگر و شغلشان را دوست دارند و رويهمرفته هم به طور شخصي و هم به خاطر سازمــــان برانگيخته مي شوند، نمايش داده مي شود.

بعد ششم) اخلاقيات: در يك سازمان سالم عموماً رفتار غيراخلاقي وجود ندارد. كاركنان تمايل دارند بيشتر به اخلاق باطني ارزش قائل شوند و جايي را براي سياست در سازمان نبينند.

بعد هفتم) شناسايي يا بازشناسي عملكرد: در يك سازمان سالم كاركنان براي به فعليت درآوردن استعدادهايشان تشويق مي شوند و موردحمايت قرار مي گيرند، عموماً آنها احساس مي كنند ارزشمند هستند، آنها به طور مناسبي براي پيشـــرفت درون يك جوي از حق شناسي و مراقبت شناسايي مي شوند.

بعد هشتم) مسير هدف: درون يك جو سالم كاركنان مي توانند تمركز بالاي بخشهايشان را تشخيص دهند و اهداف را درون سازمان تشخيص دهند چون در تنظيم اهداف مشاركت دارند.

بعد نهم) رهبـــري: رهبران به عنوان عامل تعيين كننده اي بر سوددهي و اثربخشي سازمان به شمار مي روند و عموماً رفتاري دوستانه دارند و كاركنان به راحتي مي توانند با آنها ارتباط برقرار كنند.

بعد دهم) بهبود يا توسعه كارايي كاركنان: در يك محيط سالم سازماني،‌ اغلب هيئت ويژه اي براي حمايت از آموزش و بهبود مستمر نيروهاي موجود در سازمان وجود دارد.

بعد يازدهم) كاربرد منابع: كاركنان بايد مشاهده كنند كه منابع و امكانات به طور شايسته و به طريق سازگار با انتظارات آنها از پيشرفتشان، بين آنها تقسيم شده است.

ابعاد سلامت سازماني ازنظر مايلز: مايلز ويژگيهاي سازمان سالم را در تامين سه نياز اصلي يعني: 1 - نيازهاي وظيفه اي سازمان 2 - نيازهاي بقا و... 3 - نيازهاي رشد و توسعه سازمان، دانسته و باتوجه به اين سه نياز، ابعاد سلامت ســـــازماني را شامل 10 مورد زير مي داند: (7) سازگاري، شايستگي حل مسئله، تمركز بر اهداف، شايستگي ارتباطات، حداكثر برابري قدرت، به كارگيري منابع، انسجام و يگانگي، روحيه، استقلال، نوآوري.

سه مـــورد اول را جزو تامين نيازهاي وظيفه اي سازمان هستند و نيازهاي بقا شامل سه مورد بعدي مي شوند و ابعاد نوآوري، استقلال، سازگاري و شايستگي حل مسئله در چارچوب تامين نيازهاي رشد و توسعه قرار مي گيرند.

كاركردهاي سيستم
پارسونز چهار كاركرد اصلي را كه كليه سيستم هاي اجتماعي براي بقا و حفظ سلامت و رشد و توسعه خود بايد انجام دهند به شرح زير بيان مي كند: (5)

1 - انطباق (ADAPTATION) : مسئله تحصيل منابع كافي يا فرايند به كار انداختن وسايل فني براي دستيابي به هدف؛
2 - نيل به هدف (GOAL ATTAINMENT): هدفگذاري و اجراي آن يا تامين حركت پيوسته سازمان به سوي هدفهايش؛
3 - انسجام و يكپارچگي (INTEGRATION): همكاري و هماهنگي بين اجزا و واحدهاي فرعي سيستم يا فرايند برقراري و حفظ روابط عاطفي و اجتماعي مناسب درميان افرادي كه مستقيماً در فرايند دستيابي به هدف همكاري مي كنند؛
4 - دوام (LATENCY): ايجاد و حفظ فرهنگ و ارزشهاي خاص سيستم.

سلامت سازماني و اثربخشي
شاين مي گويد كه نظريه هاي قديمي سازمان عواملي نظير به حداكثر رساندن سود، فراهم ساختن خدمت مفيد، توليد زياد و روحيه قوي كاركنان را به عنوان معيارهاي كافي براي اثربخشي قبول دارد. لكن آنچه پذيرش دائمي اين معيارها را متزلزل كرده دو عامل زير بوده است:

كشف اين واقعيت كه هرگاه معيار سنجش تنها سودآوري و خدمت مفيد باشد، سازمانهاي ظاهراً معقول داراي روشي موثر و كارآمد نيستند.

پي بردن به اين واقعيت كه سازمانها وظايف گوناگونــي را انجام مي دهند و هدفهاي جداگانه اي دارند كه پاره اي از آنها ممكن است با هم تضاد داشته باشند.

با قبول اينكه هر سيستمي داراي وظايف مختلفي است و در محيطي به حيات خود ادامه مي دهد كه داده هاي غيرقابل پيش بيني براي آن فراهم مي كند، اثربخشي يك سيســـتم را مي توان برحسب توانايي آن به ادامه حيات خود در موارد بحراني، سازش، حفظ خود و رشد و توسعه اش بدون توجه به وظايف خاصي كه انجام مي دهد تعريف كرد و از اين نوع ايده افرادي مثل آرجريس، تريست، بنيس، رايس و افــــرادي ديگر نيز به طور قاطع پشتيباني كرده اند. (8)

به عقيده بنيس اگر سازمانها را به عنوان ساختمانهاي سازش پذير، حلال مشكلات و ارگانيك موردملاحظه و توجه قرار دهيم، در اين صورت اشتباهات مربوط به اثربخشي بايد براساس فعل و انفعالاتي صورت گيرد كه سازمان با اتخـــاذ آنها مشكلات را بررسي و حل و فصل مي كند، نه از اندازه گيريهاي جامد و استاتيك بازار كار. (8)

با ملاحظه روي تعريفي كه شاين، بنيس و ديگران از اثربخشي دارند درمي يابيم كه سلامت سازماني به عنوان معياري براي تعيين اثربخشي سازمان نيز به كار مي رود. هر سازماني براي اينكه اثربخش باشد قبل از هر چيز بايستي بتواند در موارد بحراني ضمن انطباق و سازش با محيط متغير و مقابله با هر مشكلي بهترين منابع خود را به كار گرفته و با نيروهـــاي تهديدكننده خارجي به طور موفقيت آميزي برخورد كرده و نيروي آنها را درجهت هدف اصلي سازمان هدايت كند و همواره با حفظ تواناييهاي بقاي خود، آن را رشد و توسعه دهد و به تعبيري ديگر از سلامتي سازماني برخوردار باشد. در مدل پيشنهادي پارسونز نيز، در هر زماني سيستم اجتماعي براي ادامه حيات خود و يا به عبارتي براي تامين سلامتي و اثربخشي خود ضروري است كه چهار مشكل اساسي يعني انطباق، نيل به هدف، انسجام و يگانگي، و دوام (فرهنگ و ارزشها) خود را حل كند.

در اين حالت مدارس براي حل مشكلات مربوط به انطباق، نيل به هدف، انسجام و يگانگي و دوام خود به روش زير عمل مي كنند:

در مواجهه با تغيير شرايط محيط خارجي و تلاش درجهت تغيير برنامه هاي داخلي، خود را با شــــرايط اصلي محيط و سوالها منطبق مي سازند؛ پيشرفت تحصيلي، تامين منابع و كيفيت يادگيري دانش آموزان و خدمات را به عنوان شاخصهاي نيل به اهداف به كار مي گيرند؛

با استفاده از انسجام و يگانگي اجتماعي، بر مسائل اجتماعي موردنظر در مدرسه، نظير تامين رضايت شغلي كاركنان، تعارض روابط شخصي، غيبت و روحيه دانش آموزان و كاركنان فائق مي آيند؛

و درنهايت در مدارس اثربخش و سالم از معلمان و دانش آموزان، تعهد زياد و رفتار مناسب انتظار دارند و شاخصهاي اصلي در اينگونه مدارس براي حل مشكل دوام كه به حفظ و نگهداري سيستم ارزشي اشاره دارد، شامل وفاداري و توجه به فعاليتهاي مدرسه، حس هويت مشترك با مدرسه، انگيزه هاي فرد براي كــــــاركردن و انطباق نقش و هنجار مي شوند. (9)

مروري بر تحقيقات انجام شده درمورد سلامت سازماني
الف) تحقيقات انجام شده در داخل كشور: تحقيقي توسط حاجي پور، تحت عنوان مطالعه و مقايسه سلامت سازماني دبيرستانهاي دخترانه دولتي و غيرانتفاعي شهر تهران از ديدگاه دبيران در سال 1375 انجام گرفته است.
نتايج تحقيق او نشان داده است كه بين سلامت سازماني دبيرستانهاي دولتي و غيرانتفاعي دخترانــــه شهر تهران تفاوت معني داري وجود دارد.
از ديگر نتايج تحقيق او، عدم تفاوت بين سطح نهادي دو نوع دبيرستان و وجود تفاوت در سطوح اداري و فني بين دو نوع دبيرستان است. (10)

تحقيقي تحت عنوان بررسي و مقايسه سلامت سازماني مدارس دولتي و غيرانتفاعي دوره هاي راهنمايي و متوسطه شهر تهران توسط زنگل در سال 1374 انجام گرفته است. وي با پرسشنامه (OHD) به سنجش سلامت سازماني پرداخته است. نتايج تحقيق او نشان داده است كه ميان مدارس دولتي و غيرانتفاعي در مقاطع تحصيلي راهنمايي و متوسطه از لحاظ سلامت سازماني در سطح نهادي تفاوت معني داري وجود ندارد ولي در سطوح فني و اداري رابطه معني داري وجود داشت. (11)

اسكندري در سال 1378 به بررسي رابطه بين سلامت سازماني و عملكرد مديران مدارس متوسطه مشكين شهر پرداخته است. در پژوهش او ويژگيهاي هفتگانه انسجام نهادي، نفوذ مدير، مـــراعات، ساخت دهي، حمايت به وسيله منابع، روحيه و تاكيد علمي، عوامل اصلي مورد سنجش در سلامت سازماني مدارس متوسطه بوده است. قلمروهاي ششگانه وظايف مديران آموزشي شامل برنامه آموزش و تدريس، امور دانش آموزان، امور كاركنان، روابط مدرسه - اجتماع، تسهيلات و تجهيزات و امور اداري و مالي، به عنوان معيارهاي عملكرد در نظر گرفته شده است.

نتايج به دست آمده حاكي از اين بود كه ميان سلامت سازماني و عملكرد مديران آموزشي و همچنين ميان سلامت سازماني و هريك از ابعاد ششگانه قلمرو عملكرد مديران رابطه مثبت و معني داري وجود دارد. (12) بررسي رابطه بين سلامت سازماني و روحيه دبيران دبيرستانهاي پسرانه دولتي شهر تهران عنوان تحقيقي است كه در سال 1381 توسط طاهري انجام شده است. در اين پژوهش ويژگيهاي ششگانه، انسجام نهادي، نفوذ مدير در مقامات مافوق، مراعات، ساخت دهي، حمايت به وسيله منابع و تاكيد علمي، عوامل اصلي موردسنجش در سلامت سازماني بوده است.

يافته هاي تحقيق فوق نشان داد كه بين سلامت سازماني و روحيه دبيران همبستگي بالايي وجود دارد. بيشترين تاثير بر متغير روحيه مربوط به بعد مراعات بوده و ابعاد ساخت دهي، حمايت منابع و انسجام نهادي به ترتيب تاثيرات بعدي را داشته اند. همچنين ميزان سلامت سازماني و روحيه دبيران دبيرستانهاي تهران نامناسب تشخيص داده شد. و مي توان گفت سلامت سازماني نامناسب مدارس تا حد زيادي در كاهش روحيه دبيران دخيل بوده است.
همچنين بين سلامت سازماني و هريك از مؤلفه هاي دهگانه ذكر شده رابطه متوسطي تشخيص داده شد. (13)

ب) پژوهشهايي درباره سلامت سازماني در خارج از كشور: مطالعه اثرات محيط بيروني بر روي سلامت سازماني مدرسه، عنوان تز تسان وينگ، لئونگ (LEUNG, STAN-WHNG) در دانشگاه هنگ كنگ چين است. ابزار اندازه گيري محقق شامل دو پرسشنامه سنجش فاكتورهاي فشار بيروني بر محيط مدرسه تهيه شده به وسيله لام (LAM)، و پرسشنامه فهرست سلامت سازماني مدرسه (OHD) تهيه شده توسط هوي و كارتر كاتكمپ بود. نتيجه اين بود كه مدارس سالم داراي فشار كمي از بيرون هستند ولي مدارس ناسالم داراي فشار كمي از محيط بيروني هستند. (14)

در تحقيق ديگري كه توسط هوي، تاتر و كاتكمپ (B, KOTTCAMP)، به منظور بررسي ميزان سلامت جو مدارس انجام شد، چنين نتيجه گيري شده است كه ميزان سلامت جو مدرسه سالم از نظر ابعاد هفتگانه سلامت سازماني به طور قابل ملاحظه اي در سطحي بالاتر از ميانگين است، در حالي كه جو مدارس ناسالم ازنظر اين ابعاد در سطح پايين تر از ميانگين قرار گرفته است. (15) پاتل (PATEL) تحقيقي به منظور بررسي رابطه بين سلامت سازماني و تعهد سازماني در بين كارمندان صنعتي انجام داده است. نتايج تحقيق او يك ارتباط مثبت و معني داري بين سلامت سازماني و تعهد سازماني آشكار كرد. به علاوه 50 نفر از كاركنان ماهر كه ازنظر سلامت سازماني، سازمانشان را وضعيت مطلوب مي دانستند داراي تعهد بيشتري به سازمانشان نسبت به كارگران يا كاركنان عادي بودند. (16)

هوي و وولفوك (HOY AND WOOLFOLK) ، نيز ارتباط بين اثربخشي تدريس معلمان و ابعاد هفتگانه سلامت سازماني را موردبـــررسي قرار داده اند و دريافته اند كه تنها دو عامل از بين ابعاد سلامت سازماني يعني يگانگي نهادي و روحيه معلمان در ارتباط با اثربخشي تدريس گروهي معلمان است و بــــــــاعث بالارفتن اين اثربخشي مي شود. (17)

تحقيق ديگري به تعيين رابطه بين سلامت سازماني و پيشرفت تحصيلي پرداخته است. آليسون، اين پژوهش را در دبيرستانهاي ميسوري انجام داده است. نتايج نشان داد كه بين سلامت سازماني و پيشرفت تحصيلي دانش آموزان ارتباط مثبت وجود دارد و نتيجه ديگر اينكه، وحدت نهادي و نفوذ مدير همبستگي بالايي با سلامت سازماني داشتند. (18)

مايلر (MILLER)، تحقيقي تحت عنوان رابطه بين ادراك معلمان از سلامت سازماني مدرسه و ميزان اعتماد دبيران به مدير، همكاران و سازمان انجام داده است. يافته هاي تحقيق نشان دادند كه بين ادراك از معلمان، سلامت سازماني و اعتماد به مدير، همكاران و مدرسه همبستگي مستقيم و معني داري وجود دارد. (19)

رابطه بين سلامت سازماني مدارس راهنمايي و اعتماد و اطمينان و مشاركت در تصميم گيري دبيران عنوان رساله دكتراي بارنز (BARNES) است كه شش بعد سلامت سازماني در اين تحقيق عبارت بودند از وابستگي معلم، رهبري آموزشي، حمايت منابع، تاكيد علمي، يگانگي نهادي و نفوذ مدير.

نتايج تحقيق نشان داده است كه بين اعتماد مديران به دبيران و سلامت سازماني رابطه وجود دارد. همچنين رابطه اي معكوس بين محدوديت دبيران در تصميم گيري مربوط به كلاس و سازمان مدرسه، با سلامت سازماني مشاهده شده است. (20)

هوي و وولفوك در تحقيق ديگري تحت عنوان بررسي رابطه بين كارايي معلمان و سلامت سازماني مدرسه به مطالعه روابط بين دو بعـــد كارايي معلم (فردي و گروهي) با جنبه هاي جو مدرسه سالم (انسجام نهادي، نفوذ مدير، مراعات، ساخت دهـــي، حمايت به وسيلـــه منابع، روحيه و تاكيد علمي) پرداخته اند.

نتايج تحقيق نشان داده كه جو يك مدرسه سالم با تاكيد قوي بر جنبه هاي علمي و وجود مديري با نفوذ، با كارايي فردي و گروهي معلمان رابطه بسيار قوي دارد. (21)

نتيجه گيري و پيشنهادات
مفهوم سلامت سازماني به ما اجازه مي دهد تصوير بزرگي از سلامت سازمان داشته باشيم. در سازمانهاي سالم كــــارمندان متعهد و وظيفه شناس هستند، روحيه و عملكرد بالايي دارند، كانال هاي ارتباطي باز و سودمند هستند، و سازمان سالم جايي است كه افراد دوست دارند به محل كارشان بيايند و به اينكه در اين محل كار كنند، افتخار مي كنند. اگر به سازمان سالم به عنوان سيستم نگاه كنيم درچنين حالتي سلامت سازماني را نه در بهداشت و سلامت جسماني و رواني كاركنان به صورت فردي و گروهي، بلكه در موجوديت و بقاي خود سازمان جستجو مي كنيم.

بنابر مطالب ارائه شده در اين مقاله و نتايج به دست آمده از پژوهشهاي مربوطه، مديران (بويژه مديران آموزشي) مي بايست موارد زير را مدنظر قرار دهند: تخصص و كارايي نيروهاي سطوح فني و اداري عامل بسيار مهمي در رشد و بهبود مستمر سازمان و بقاي آن است. وقتي اين نيروها از قبيل معلمان و كاركنان عملكرد مطلوبي داشته باشند درحقيقت به اثربخشي سيستم مدرسه كمك كرده و نقش خود را به عنوان خرده سيستم جامعه اجرا كرده اند و در اين صورت سطح اداري مي تواند در جذب منابع و تسهيلات براي ادامه فعاليت سيستم موفق باشد. اثربخشي مدرسه باعث خواهدشد نهادي در تعيين اهداف، فلسفه، ارزشها، قوانين، معيارها و كنترل فراگردهاي آموزشي و پرورشي و... اعضاي مدرسه را مشاركت دهد. و اين مشاركت مزاياي بسياري از قبيل بهبود مستمر كارايي فردي و سازماني، امنيت شغلي و رواني، رضايت كارنان و ارباب رجوع، افزايش انگيزش، شناخته شدن استعدادها و فراهم ساختن زمينه شكوفايي آنها، ترويج روحيه تفكر علمي و نوآوري، ترويج روحيه همكاري، همياري و هم افزايي، فراهم شدن زمينه انتقادات و پيشنهادات سازنده، تسريع و تصريح فرايند تصميم گيري در سازمان و... خواهدشد كه مجموع آنها باعث افزايش اثربخشي و سلامت سازماني مدرسه مي شود.

F در مدارس داراي جو سالم، باز، و پويا روحيه معلمان و كاركنان و درجه اعتمادشان به مدير و همكاران و ميزان تعهد سازماني بالاست. پس بايد توجه داشت كه ايجاد جوي باز و سازنده از وظايف اساسي مدير است زيرا چنين جوي ارتباط بالايي با معيارهاي اثربخشي سازمان دارد.

F مدارس سالم، خواهان مديراني با نفوذ هستند، مديران اين مدارس لازم است با ويژگيهاي سازمان سالم آشنايي كامل داشته باشند و خود افرادي متخصص و رهبر در زمينه كاريشان باشند، رهبر بودن مدير سبب ايجاد روحيه علمي، وظيفه شناسي و بالارفتن بهداشت رواني اعضاي مدرسه شده، كارايي فردي و گروهي معلمان را افزايش مي دهد. درنهايت پيشنهاد مي شود كه:

1 - با استفاده از استادان دانشگاه و صاحبنظران، در زمينه مفهوم و اهميت سلامت سازماني كلاسهاي آموزش ضمن خدمت براي مديران تدارك ديده شود؛
2 - مديران مدارس به وضعيت بهداشت رواني و جسمي، امنيت شغلي، روحيه، مشاركت، تخصص فني، انگيزش و... معلمان توجه بيشتري كنند و اقدامات لازم را درجهت افزايش و بهبود اين موارد انجام دهند؛

3 - مديران مي توانند جهت آگاهي از سلامت سازماني مدرسه و رابطه آن با متغيرهاي مربوط به اثربخشي سيستم مدرسه با استفاده از ابزار سنجش سلامت سازماني و ابزار مربوط به هريك از متغيرهاي اثربخشي تحقيق كنند و اقدامات لازم را درجهت بهبود اثربخشي مدرسه انجام دهند؛

4 - در گزينش مديران، بايد مهارتهاي فني، انساني و ادراكي آنها را ارزيابي كرد و آموزشهاي لازم را به آنها ارائه داد؛

5 - مديران مدارس بايد با استفاده از مشاركت دادن اعضاي مدرسه در تصميم گيري و حل تعارضات، ايجاد نظام پيشنهادات، كمك به تامين نيازهـــاي جسمي و رواني، برگزاري دوره هاي آموزشي لازم، شايسته سالاري، ايجاد روحيه خلاقيت و نوآوري، روزآمدي و استفاده از مشاوران و صاحبنظران باعث ايجاد جو باز و سازنده شوند تا بتوانند سلامت سازماني مدرسه را تضمين كنند.

معماری سازمانی

معماري سازماني

امير محترمي - رحمان پوردهزاد
Pourdehzad@itcogroup.net
mohtarami@itcogroup.net

مقدمه در دنيايي كه شتاب فزاينده تحولات عنان اختياراز كف انسانها ربوده است در دوراني كه پيچيدگي در تمامي عرصه هاي زندگي و سيستم هاي اجتماعي رخنه كرده است در عصري كه فناوري ارتباطات و اطلاعات سبب ظهور الگوهاي نويني از كسب و كار و تعاملات اجتماعي گشته است سازمانها با چالشهاي جدي مواجهند.

سازمانها به عنوان نهادهاي اجتماعي متأثر از تحولات دچار پيچيدگيهاي روزافزوني در سيستم هـــــا و تعاملات خويش گشته اند و به ناچار براي همراهي و يارهبري در عصر تحول& نيازمند برنامه ريزي و بازنگري خويش هستنـــد. در اين شرايط معماري به عنوان واژه اي آشنـــا در عرصه سازماني از نقش ويژه اي برخوردار شده است. همان طور كه توانايي هر موجود زنده اي تاحد زيادي تحت تاثير معماري اندام و سيستم هاي زيستي وي است همانگونه كه زيبايي و كارايي يك ساختمان از نوع معماري آن نشأت مي گيرد به همان دليل و دلايلي ديگر معماري سازماني نقش عمده اي در بازنگري و برنامه ريزي سازمانها بر دوش دارد. (O’ROURKE ET AL 2003) از آنجا كه حجم وسيعي از تحولات عصر جديد ناشي از فناوري اطلاعات و ارتباطات شمرده مي شود& سازمانها نيازمند آنند كه چيستي خو يش را حول مفاهيم و واژگان عصر جديد باز تعريف كنند. به عبارتي طرحي نو دراندازند و معماري جديدي برپايه فناوري اطلاعات و ارتباطات بنا نهند.

تاريخچه
به دنبال ظهور و گستـــرش كاربري سيستم هاي رايانه اي در دهه 1950 و 60 به تدريج با گسترش و پيچيده شدن سيستم هاي مبتني بــر رايانه سازمانها دريافتند كه براي بهره گيري بهتر و دوختن قبايي مناسب از سيستم هاي اطلاعاتي به قواره اندامشان نيازمند برنامه ريزي و استفاده از روشهاي مدون و استاندارد توسعه سيستم ها هستند لذا بحث متدولوژي هاي توسعه سيستم هاي اطلاعاتي مطرح شدند. به مــرور زمان با گسترش و پيچيده تر شدن سيستم هاي اطلاعاتي در سازمانها نياز به رويكردي جامع نگر در طراحي سيستم ها احســــاس شد از اين رو متدولوژي هاي سازمان نگر پابه عرصه وجود نهادند متدولوژي هــايي كه براي توسعه سيستم ها وراي نيازمنديهاي بخشي اهداف و نيازمنديهاي سطح بالاي سازمان يعني اهداف و استــراتژي هاي كلان سازماني را نيز در نظر مي گرفتند. (اخوان نياكي 1380)

تقريباً در اوايل دهه 1990 ميلادي با گسترش و رشد كاربري فنـــاوري اطلاعات به ويژه با فراگير شدن اينترنت سازمانهاي خصوصي و دولتي در كشورهــــاي پيشرفته به ويژه در آمريكا به ناگاه خود را با طيف وسيعي از كاربردهاي فناوري اطلاعات و پارادايم هاي جديدي از فعاليتهاي مبتني بر فناوري اطلاعات مواجه ديدند. ظهور و متداول شدن واژگاني جديد همچون دولت الكترونيك خدمات الكترونيك كسب و كار الكترونيك و... همگي فشارها و فرصتهاي تكنولوژيك اقتصادي و اجتماعي شديدي برگرده سازمانها و نهادها وارد مي آورد تا به سوي به كارگيري اين فناوريهاي نوين بشتابند. از طرفي به كارگيري اين فناوريها مستلزم سرمايه گذاري هنگفتي در اين زمينه بود كه انجام آنها توجيهات اقتصادي و تكنولوژيك كافي و برنامه هاي راهبردي را مي طلبيد. ضمن اينكه مسائلي نيز از قبيل سيستم ها و تجهيزات موروثي عدم يكپارچگي ميان منابع موجود فناوري اطلاعات سازمانها تفاوت و ناسازگاري ميان بستـــرهاي تكنولوژيك سيستم هاي متعدد سازمانها و دهها مشكل ديگر گريبانگير سازمانهاي مذكور بود. اين امر به ويژه براي نهادهاي دولتي كه جهت تامين مالي خويش به منابع دولتي متكي بودند از اهميت خاصي برخوردار بود.

علاوه بر آن در سال 1996 قانوني در كنگره آمريكا به تصويب رسيد كه به قانون كلينگر - كوهن معروف شد و به موجب آن سازمانها و نهادهاي دولتي ملزم شدند معماري فناوري اطلاعات سازمان خود را تدوين كنند. (CLINGER - COHEN ACT 1996)

مجموع عوامل مذكور اقدام جهت تنظيم و تدوين شاكله سازماني در زمينه فناوري اطلاعات را براي سازمانها به ويژه ارگانهاي دولتي دركشور ايالت متحده ايجاب مي كرد.

معماري سازماني: واژه معماري معنايي عام را در اذهان ما تداعي مي كند كه ناشي از سابقه آن در تمدن بشري است. براي اين واژه در بستر سازمان و فناوري اطلاعات تعاريف كمابيش مشابهي ارائه شده است. شايد بتوان معماري را ساختاري بنيادين از سيستم ها اجزا و ارتباطات دروني و بيروني و اصول حاكم بر طراحي و نمو آنها دانست. (ANSI/IEEE STD 1471-2000)

ازطــرفي واژه ENTERPRISE به هر مجموعه اي از سازمان اطلاق مي شود كه داراي اهداف مشترك و عمليات مشترك باشد. اين مجموعه مي تواند شامل كل سازمان و يا بخشي متمايز دريك سازمان و يا دامنه هاي وظيفه اي از يك سيستم و گاهي حتي مجموعه اي ميان سازماني باشد. (CIO COUNCIL 2000)

مجموعاً مي توان اصطلاح معماري سازماني (ENTERPRISE ARCHITECTURE) را چنين تعريف كرد: يك نقشه سازماني است كه ساختار مأموريت و اطلاعات موردنياز سازمان و فناوريهاي لازم براي پشتيباني از آنها را تشريح كرده و فرايند گذار براي پياده سازي اين فناوريها را تعريف مي كند (CIO COUNCIL 1999) . در تعريف موردنظر ما در اين نوشتار& معماري سازماني عبارتست از ساختار كلي نظام برنـــــــامه ريزي فناوري اطلاعات كه به كارگيري بهينه از فناوري اطلاعات را درجهت دستيابي به استراتژي هاي كسب و كار هدايت مي كند. (PERKS & BEVERIDGE 2003)

هرم معماري سازماني
براي سهولت جامع نگري در شناخت حوزه عمل فناوري اطلاعات و بازآفريني سازمان مبتني بر فناوري اطلاعات رويكرد معماري سازماني عمدتاً از مدل هرم معماري فناوري اطلاعات ارائه شده توسط موسسه ملي استانداردهاي فناوري آمريكا تبعيت مي كند. (شكل شماره 1)




شكل شماره يك نشانگر لايه هاي مختلف برنامه ريزي و استقرار فناوري اطلاعات در يك سازمان است كه از آن به عنوان هرم معماري اطلاعات سازمان و يا به اختصار معماري سازماني نام برده مي شود.

همان طور كه مشاهده مي شود براي معماري سازماني مبتني بر فناوري اطلاعات رويكردي لايه اي به كار گرفته شده است كه از پايين به بالاي هرم هر لايه بستر و محمل لايه بالادستي خود است و ازطرفي برنامه ريزي براي پياده ســازي آن از بالا به پايين صورت مي گيرد. همچنين اين هرم نشانگر آن است كه معماري سازمان برمبناي فناوري اطلاعات مستلزم مشاركت تمامي سطوح استراتژيك مياني و عملياتي سازمان در فرايند معماري است كه اين خط سير در هرم مشهود است يعني از سطوح بالا به پايين ماهيت استراتژيك به عملياتي نزديك مي شود و اين بدان جهت است كه اين فناوري تمام سطوح سازماني را متأثر ساخته و در تصميم گيريهاي تمامي اين سطوح حضور دارد.

درواقع امروزه اطلاعات به عنوان منبعي استراتژيك به موازات ساير منابع سازماني (منابع مالي نيروي انساني تجهيزات و تكنولوژي) شناخته مي شود. از اين رو فناوريهاي مربوط به تهيه و به كارگيري اطلاعات نيز اهميتي استراتژيك براي سازمانها يافته است.

حال براي شناخت بهتر رويكرد معماري سازماني بهتر است هرم معماري سازماني را با دقت بيشتــــري بنگريم. لذا از بالا به پايين لايه هــــاي مختلف آن را به اجمال بررسي مي كنيم.

1 - لايه كسب و كار: نوك هرم معماري فناوري اطلاعات جنبه هاي مربوط به كسب و كار و تجارت سازمان را تشريح مي كند. در اين سطح مباحثي چون استراتژي هاي كسب و كار و فناوري سازمان خط مشي ها دامنـــه و تصميم گيري درمورد پارادايم هاي تجاري فناوري اطلاعات مانند كسب و كار الكترونيك و... از فعاليتهايي است كه در اين سطح انجام مي شود.
همچنين در اين لايه مواردي چون ساختار سازماني فرايندهاي كسب و كار سيستم هاي برنامه ريزي و كنترل و همچنين مكانيسم هاي اداري و مديريتي براي حصول به استراتژي ها و اهداف سازماني تشريح و ارتباط ميان آنها مدل سازي مي شود.

2 - لايه اطلاعات: با ظهور سيستم هاي رايــــانه اي و گسترش استفاده از آنها در سازمانها به مرور زمان مشخص شد كه مكانيزاسيون فرايندها و عمليات الزاماً صحت و كارايي آنها را تضمين نمي كند. به عبارت ديگر اينكه فرايندهاي ناقص و غيربهينه باشد مكانيزاسيون آن تنها سبب تسريع در انجام «يك كار اشتباه» مي شود لذا براي كاربرد بهينه فناوري اطلاعات بايد اطلاعات موردنياز و در جريان فرايندهاي سازمـــان بهينه سازي و مدل سازي شود. سپس برمبناي خوشه بندي اطلاعات و ارتباطات گروههــاي اطلاعاتي با فرايندهاي كاري سيستم هاي موردنياز ســـــازمان مشخص مي شوند. در اين لايه مباحثي چون مهندسي مجدد فرايندها (BPR) براي اصلاح و بهينه سازي گردش كار و اطلاعات مطرح مي گردد.

اطلاعات اصلي موردنياز براي انجام وظايف سازماني در لايه معماري اطلاعات شناسايي مي شوند. در اين لايه مدلهاي منطقي اطلاعات دسته هاي داده مخازن داده و ارتباط آنها با وظايف سازمـــــان و سيستم هاي برنامه هاي كاربردي شنـــــاسايي و تعريف مي گردند. ابتدا نواحي موضوعي سازمان شناسايي و دسته بندي شده و از طريق آن مدل اطلاعاتي تهيه مي شود. در ادامه بانكهاي اطلاعاتي منطقي و ارتباط بين نواحي موضوعي و وظايف سازماني در غالب نمودارهاي مختلف مدل سازي مي شوند. مباحثي چون مكانيسم ها و رويه هاي مديريت دانش نيز در اين لايه مطرح مي شود.

3 - لايه برنامه هاي كاربردي: اين لايه دربرگيرنده سيستم هاي كاربردي است كه براي دستيابي به كاركردهـــــاي تعريف شده در لايه هاي بالايي لازم مي آيند.

سيستم هايي چون برنامه ريزي منابع سازمان (ERP) مديريت ارتباطات با مشتري (CRM) سيستم هاي اطلاعاتي مديريت (MIS) سيستم هاي مديريت زنجيره عرضه (SCM) و... در اين لايه لحاظ شده اند.

شناسايي و توصيف برنامه هاي كاربردي و ماژولها و ارتباط آنها با فرايندهاي سازمان و ساير برنامه هاي كاربردي در لايه معماري برنامه هاي كاربردي انجام مي شود. ارتباط بين برنامه هاي كاربردي با وظايف سازمان و همچنين با نواحي وظيفه اي سازمان از موارد ديگري است كه در ادامه طراحي اين لايه از معماري تدوين مي شوند.

4 - لايه فناوري يا زيرساختها: اين لايه در حقيقت پيكره ظاهري فناوري اطلاعات و آن چيزي است كه در اذهان عموم از فناوري اطلاعات (IT) متصور است. اين سطح از فناوري اطلاعات دربـــرگيرنده فناوريهاي سخت افزاري و نرم افزاري ازجمله ريزپردازنده ها رايانه هاي شخصي شبكه هاي رايانه اي زيرساختهاي مخابراتي و الكترونيكي بسترهاي نرم افزاري و... مي شود. درحقيقت استقرار سيستم هاي اطلاعاتي سازمان بر محمل اين لايه انجام مي گردد. در لايه معماري زيرســـــاختها فناوريهاي سخت افزاري نرم افزاري و شبكه هاي مخابراتي موردنياز براي استقرار سيستم هاي كاربردي سازمان شناسايي و تبيين مي گردند. نيازمنديها و موجوديهاي تكنولوژيكي سازمان براساس چهار ناحيه تكنولوژيكي اصلي (بستر نرم افزاري مديريت داده ها و سيستم هاي عامل سخت افزارهاي پردازش اطلاعات فناوريهاي مخابراتي و ميان افزارها) طبقه بندي مي گردند.

به هرحال آنچه از فناوري اطلاعات در وهله اول به چشم مي آيد همين جنبه هاي تكنولوژيك آن است كه شيفتگي بيش از حد به اين لايه سرابي است كه چشم اغلب سازمانهاي ما را به خود معطوف كرده و آنها را از فهم فلسفه و مباني (لايه هاي بالاتر) كاربردهاي فناوري اطلاعات غافل داشته است. چه بسيارند سازمانهايي كه به آخرين مدل فناوريهاي رايانه اي مجهزند اما كمترين درصد منافع مترتب بر آن را جذب مي كنند.

مزايا
به زعم «جان زكمن» نظريه پرداز عرصه معماري سازماني: «ضرورت تغيير به روز بودن كيفيت گرايي و شتاب تغييرات شرايطي را فراهم آورده كه ما را مجبور به روي آوردن به سوي معماري سازماني مي كند. در قرن 21 معماري عامل تعيين كننده در موفقيت يا شكست بقا و يا فناي سازمانهاست. (ZACHMAN 1997)

اما به طور مشخص مزايا و منافع ناظر بر رويكرد معماري سازماني را مي توان در دو دسته كلي گروه بندي كرد. (1) منافع عام مترتب بر كسب و كار سازمان (2) منافع مترتب بر بخش فناوري اطلاعات و سيستم هاي اطلاعاتي و منابع فناوري اطلاعات پشتيبان كسب و كار.
الف ) مزاياي عام مترتب بر كسب و كار
تبعيت از استراتژي: طراحي سازمان مبتني بر مقاصد استراتژيك& هدايت گر تغييرات سازماني و توسعه سيستم هاي سازمان خواهدبود. به جاي تاكيد صرف بر انجام درست كارها& انجام كارهاي درست نيز مدنظر خواهدبود.
كاهش فعاليتهاي زايد و بخشي نگري: اگرچه كارهاي زايد و تكراري يكي از دغدغه هاي اصلي بخش فناوري اطلاعات است اما با رويكرد معماري سازماني مي توان اضافات و كارهاي زايد بخشهاي مختلف سازماني را نيز شناسايي و حذف كرد.

ماهيت فرايند معماري سازماني: همان طور كه در تشريح هرم معماري سازماني عنوان شد ماهيت اين فرايند مشاركت تمامي سطوح سازماني را طلب مي كند كه اين خود مزاياي بسياري را درپي خواهد داشت ازجمله: افزايش آگاهي كاركنان بخشهاي مختلف از كليت سازمان و فرايندهاي آن به ويژه بخش فناوري اطلاعات تسهيم و اشاعه دانش و مهمتر از همه اينكه فرايند معماري سازماني يك فرايند تغيير است كه مطمئناً مزايا و البته ريسك هاي مترتب بر فرايند تغيير را نيز به همراه دارد.

ب) مزاياي مترتب بر بخش فناوري اطلاعات
كاهش اضــافات: كاهش تكرار و اضافات داده ها و فرايندها كه اولي سبب افزايش دقت و دومي سبب سهولت نگهداري سيستم ها خواهدشد و مجموعاً كاهش هزينه را در سيستم هاي اطلاعاتي به بار خواهد آورد.

سيستم هاي اثربخش: به واسطه تلفيق استراتژي هاي كسب و كار و فناوري اطلاعات سيستم هاي توسعه يافته هدفمندتر و همراستاي محور كسب و كار سازمان خواهندبود؛

افزايش كيفيت سيستم ها: تحليل فرابخشي در معماري سازماني سبب مي شود توسعه سيستم ها برمبناي رويكردي جامع نگر و هدف محور و درنتيجه كيفي تر صورت گيرد؛
يكپارچگي سيستم ها: رويكرد جامع نگر معماري سازماني توجهي ويـــــژه به يكپارچــه سازي و حاكميت استانداردها و تعامل پذيري سيستم ها دارد كه اين سبب كاهش و رفع معضل سنتي سيستم هـــاي جزيره اي و پراكنده در سازمان خواهدشد.

چشم انداز آتي
نظرسنجي هاي به عمل آمده از تعداد 200 مدير ارشد اطلاعاتي شركتهاي پيشرو اروپايي و آمريكايي ده اولويت زير را به عنوان مهمترين دغدغه هاي سازمانها در حوزه فناوري اطلاعات طي سال 2002 و بعد از آن عنوان كرده است:
1 - كاهش / تثبيت هزينه ها؛
2 - همسوسازي هزينه ها و خريدهاي مربوط به فناوري اطلاعات با راستاي كسب و كار؛
3 - خدمت دهي عالي در بخش فناوري اطلاعات<؛
4 - پيمان سپاري (تامين از خارج شركت)؛
5 - مديريت منابع؛
6 - امنيت؛
7 - تدوين و نگهداري معماري سازماني؛
8 - امور مربوط به يكپارچه سازي سيستم ها؛
9 - افزايش ارزش و اعتبار خدمات بخش فناوري اطلاعات؛
10 - تدوين فرايند برنامه ريزي رسمي براي سرمايه گذاري در بخش فناوري اطلاعات.
آنچه باتوجه به اين نظرات جالب به نظر مي رسد اين است كه اولاً: معماري سازماني به عنوان يكي از 10 اولويت برتر مديران ارشد اطلاعاتي ذكر شده است. ديگر اينكه معماري سازماني يكي از معدود عناويني است كه در اين فهرست به صراحت موردتاكيد واقع شده است درحالي كه ديگر عناوين كلي و مبهم هستند و مهمتر از همه اينكه معماري سازماني تقريباً دربرگيرنده و مكانيسم پشتيبان براي تمامي موارد ذكر شده در فهرست مزبور است.

علاوه بر موارد مذكور ساير آمارها نيز حكايت از روند روبه رشد و فراگير رويكرد معماري سازماني در موسسات و نهادهاي خصوصي و دولتي دارد. طبق گزارش گروه «متا» مورخ اكتبر 2000: «تا پايــان سال 2005 تيم هاي معماري سازماني بازيگران كليدي در عرصه استــراتژي هاي كسب و كار براي برنامه ريزي تغيير و ادغامها خواهندبود». (TANNENBAUM 2001)

نتيجه گيري
رويكرد معماري سازماني نگره جديدي است كه در آن كليه فعاليتها و فناوريهاي پشتيبان آن به صورت هرمي سلسله مراتبي و در لايه هاي كسب و كار اطلاعات سيستم هاي كاربردي و زيرساختها تدوين مي شود. اين رويكرد بسيار فراتر از متدولوژي هاي ايجاد سيستم هاي اطلاعاتي عمل كرده و دامنه آن كل منابع اطلاعاتي و فرايندهاي كسب و كار سازمان را دربرمي گيرد. اين رويكرد بيشتر در سازمانهاي بزرگ و داراي سيستم هاي موروثي كاربرديافته كه در آن سعي بر ساماندهي كليه منابع اطلاعاتي سازمان همراستا با استراتژي ها و اهداف كلان تجاري بنگاه است. اهميت كاربريهاي فناوري اطلاعات در عصر جديد و قابليتها و مزاياي معماري سازماني چشم انداز گسترده تر و فراگيري بيشتر اين رويكرد را نويد مي دهد.

استراتژی جودویی در مدیریت

استراتژي جودويي ؛روشي براي غلبه برحريفان قدرتمند
مهدي قاسميان اميري
mehdinoora@yahoo..com

چكيده
امروزه رشد روزافزون شركتهاي بين المللي و رقابت تنگاتنگ آنان براي داشتن سهم بيشتري از بازار، باعث ايجاد فضاي بسيار سختي براي تصميم گيري مديران شده است. درچنين فضايي كه يك اشتباه يا تصميم نادرست مديران اين شركتها، ممكن است بــه شكست دائم شـــان منجر شود، داشتن استراتژي هاي رقابتي امري اجتناب ناپذير است. استراتژي هاي رقابتي درواقع جهت دهي برايند عملكرد مديران را براي شكست رقيبان قدرتمند در بازارهاي بين المللي نمايان مي سازد.

در اين مقاله ابتدا استراتژي هاي رقابتي از ديدگاه مايكل پورتر بررسي مي شود. آنگاه به مبحث اصلي كه استراتژي جودويي است، وارد مي شويم. ايــن استراتژي كه برگرفته از تكنيك هاي ورزش جودو است شامل 3 محور كليدي و 10 تكنيك مدون است. درواقع هريك از اين تكنيك ها، به تنهايي استراتژي هاي رقابتي منحصر به فردي هستند كه كاركردهاي خاص خود را نيز دارا هستند. در ادامه، اين 10 تكنيك به همراه مطالعات موردي تشريح مي شوند. اما آنچه بيش از همه اهميت دارد، پياده كنندگان اين استراتژي ها هستند كه ما نام جـــودو- استراتژيست ها را براي آنان برگزيده ايم. اينكه جودو - استراتژيست ها داراي چه خصوصياتي هستند و اصولاً چه مديراني مي توانند جودو - استراتژيست باشند عنوان ديگري از اين مقاله است. در اين بخش خصوصيات سه گانه جودو - استراتژيست ها به عنوان مديران سطح پنجم با ذكر مطالعات موردي مطرح مي گـــردد. در جمع بندي، آنچه اهميت مي يابد فهم درست از موقعيت شركت در صنعت نسبت به رقبا و انتخاب مناسب استراتژي رقابتي است.

مقدمه
نگاهي نافذ به جهان درباره اين حقيقت را بيش از پيش آشكار مي سازد كه جهان امروز بسيار متفاوت از گذشته است. از ويژگيهاي مسلط جهان امروز مي توان به جهاني شدن اقتصاد، توليد انبوه و ظرفيت مازاد در اكثر بازارها، رقابت برمبناي زمان، انبوه اطلاعات، كارآيي ارتباطات، افزايش دانش و اطلاعات و قدرت تصميم گيري مشتري و... اشاره كرد و اين همه بيانگر يكپارچگي بازارهاي جهان و پيچيدگي روزافزون بازارها و پويايي محيط فرآوري سازمانهاست. در چنين فضايي اين سوال اساسي مطرح است كه رمز بقا و غلبه يك شركت بر حريفان قدرتمند و بزرگ در چيست؟ آيا بايد در مقابل حريفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و يا از مفهومي به نام استراتژي رقابتي سود جست.

براي درك مناسب هر موضوع و همگراشدن نظرات و ديدگاهها، ابتدا لازم است تعريفي از آن موضوع ارائه گردد. بديهي است هرقدر تعريف ارائه شده از جامعيت بيشتري برخوردار بوده و كاراتر باشد درك مناسب تري از موضوع حاصل مي شود

اولين كسي كه به صورت خاص به مفهوم استراتژي رقابتي پرداخت كسي نبود جز مايكل پورتر. او در سال 1980 كتاب استراتژي رقابتي خود را توسط انتشارات فري پرس به بازار عرضه كرد. از ديدگاه پورتر، براي غلبه بر حريفان قدرتمند در بازار رقابت بايد به سلاحي مجهز شد كه احتمال شكست را به حداقل برساند. شايد گفتن چنين مضموني به زبان ساده باشد اما درعمل بسيار سخت است. از ديدگاه پورتر، استراتژي هاي رقابتي به سازمان اين امكان را مي دهد كه از سه زاويه متفاوت از مزيتهاي رقابتي خود بهره گيرد. اين زوايا عبارتند از: رهبري هزينه ها، متمايزساختن محصولات يا خدمات، تمركز بر محصول يا خدمت خاصي. اين سه ديدگاه، استراتژي هاي عمومي پورتر هستند. (1)

استراتژي رهبري هزينه ها
در اين استراتژي، شركت اقدام به توليد و عرضه محصولات استانداردي مي كند كه بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري (كه نسبت به قيمت حساسيت دارد) كاهش مي يابد
معمولاً اگر شركتي استراتژي مبتني بر رهبري هزينه ها را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد، اين اقدام بر كل ســـــازمان اثر مي گذارد كه نتايج ذيل حاصل خواهدشد: (1)

كارايي بالاتر؛
دقت بيشتر در دادن بودجه؛
حيطه نظارت گسترده تر؛
كاهش هزينه هاي نگهداري مشاركت كاركنان در كنترل هزينه هاي زايد
اما خطرات ناشي از اجراي اين استراتژي نيز مي تواند تقليد رقيب از شما باشد كه باعث كاهش كل سود يك صنعت خاص خواهدشد. البته پيشرفتهاي تكنــــولوژيك نيز باعث اين مي شود كه استراتژي پيش گفته اثربخشي خود را تا حدودي از دست دهد، چرا كه مشتريان به ويژگيهــــاي ديگري به غير از قيمت توجه مي كنند. تجربه نشان داده است كه استراتژي رهبري هزينه ها بايد همگام با استراتژي متمايز ساختن محصولات و خدمات به كار رود

استراتژي متمايزساختن محصول يا خدمت
مقصود از اين استراتژي اين است كه محصولات و يا خدماتي عرضه شود كه در صنعت موردنظر به عنوان محصول و خدمتي منحصر به فرد تلقي گردد و به مشترياني عرضه شود كه نسبت به قيمت حساسيت چنداني نشـــــان نمي دهنددر اين حالت، شركت مي تواند ازنظر عرضــــــه محصول از انعطاف پذيري بيشتر برخوردار شود، براي سازش با محيط درحال تغيير از توان بيشتري برخوردار باشد و براي نگهداري دستگاهها و ماشين آلات هزينه هاي كمتري صرف مي كند. استراتژي توسعه محصول نمونه اي است كه شركت بدين وسيله ازمزيت حاصل از استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول برخوردار مي شود.(1)

استراتژي تمركز بر محصول يا خدمت خاص
مقصود از اين استراتژي اين است كه نياز گروههاي كوچكي از مشتريان را با محصولات و يا خدمات خاص تامين كند. استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان هنگامي موفق است كه بخشي از صنعت داراي اندازه و وسعت كافي و از رشد بالقوه برخوردار باشد

از آنجا كه تنها يك شركت مي تواند با كمترين هزينه، محصولاتي بسيار متمايز از محصولات شركتهاي رقيب ارائه كند، در صنعت مربوطه ساير شركتها بايد براي متمايزساختن محصول خود درصدد راههاي ديگري برآيند

استراتژي هاي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان زماني بسيار اثربخش خواهدبود كه مشتريان داراي سليقه هاي بسيار متمايز باشند و شركتهاي رقيب درصدد دستيابي به همين بخش از بازار نباشند
خطرهاي ناشي از اجراي استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي ازمشتريان به شرح زير است:
تعداد زيادي از شركتهاي رقيب متوجه اين واقعيت مي شوند كه شركت توانسته است استراتژي مزبور را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومي از همين استراتژي برمي آيند؛
در برخي مواقع، سليقه مشتريان تغيير مي كند و نسبت به ويژگيهاي محصول مزبور بي علاقه مي شوند؛
سازماني كه از استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خـــاصي از مشتريان استفاده مي كند، مي كوشد خدمات خاصي را به بازاري محدود عرضه كند كه اين بازار مي تواند به صورت منطقه جغـــــرافيايي، بخش خاصي از مصرف كنندگان يك محصول يا گروههاي ويژه اي از مشتريان باشد (درحالي كه شركتهاي رقيب در بازارهـــــــاي گسترده تر فعاليت مي كنند).(2)

استراتژي جودويي چيست؟
استراتژي جودويي (JUDO STRATEGY) روشي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر است كه بـــر مهارت بيش از بزرگي و قدرت تاكيد مي كند. اين استراتژي براي اولين بار در سال 2002 در نشريه BUSINESS STRATEGY REVIEW = BSR توسط DAVID B YOFFIE و MARY KWAK مطرح گشت و شكل جديد و كاربردي تري از استراتژي هاي رقابتي را به نمايش گذاشت. (3)

اين ايــده براساس شباهتهاي بالقوه اي پايه ريزي شد كه بين اين نوع استراتژي و ورزش جودو وجود داشت. البته ناگفته نماند كه قبل از توسعه استراتژي جودويي، مفهومي به نام اقتصاد جودويي مطرح گشت كه حداقل 20 سال از موضوعهاي مهم درجهان اقتصاد بوده است. جوديس جلمن و استيون سالوپ، دو اقتصادداني بودند كه واژه اقتصاد جودويي را ابداع كردنداقتصاد جودويي راهبردي است كه به يك شركت اجازه مي دهد كه از رقيب بزرگتر به عنوان مزيت براي خود بهره بگيرد.(4)
تفكر اصلي پشت اين روش - تبديل قدرت رقيب به نقطه ضعف - بسيار جذاب است. اما اقتصاد جودويي محدوديتهاي مهمي نيز دارد. براي مثال، اجراي آن بسيار مشكل است و بايد گفت كه شما نمي توانيد رقباي بزرگتر را تهديد كنيد، ديگر اينكه بايد آنها را متقاعد سازيد كه منظورتان همان چيزي است كه مي گوييد.

اما شايد مهمترين محدوديت اقتصاد جودويي اين است كه مستلزم كوچك ماندن و دوام آوردن است كه اين براي بسياري از مديران و شركتها رضايت بخش نيست. درنتيجه استراتژي جودويي درجايي راهش را آغاز مي كنــــد كه اقتصاد جودويي متوقف مي شود. (3)

چرا بعضي از شركتها بر رقباي قويتر خود غالب مي شوند درحالي كه بعضي ديگر مغلوب آنها مي شوند. اين سوالي است كه همه شركتهايي كه اهداف عالي را دنبال مي كنند درنهايت با آن مواجه مي شوند

جواب اين سوال در يك درس ساده و درعين حال قدرتمند نهفته است. رقباي موفق مي توانند ازاستراتژي جودويي بهره گيرند و اجازه ندهند حريفانشان قدرتمندتر شوند

در اين روش از شيوه هاي رقابت رودررو كه اصولاً باب طبع رقباي بزرگ و قوي است اجتناب مي شود، درعوض بر سرعت وتفكر خلاق تاكيد مي شود.
پيتر دراكر اين فرايند را جودوي كارآفريني ناميده است. (5)

استــراتژي جودويي ابزارهايي را فراهم مي كند كه به شما اجازه مي دهد علاوه بر پايداري در مقابل رقباي قدرتمند بتوانيد كاري هم انجام دهيد
در استراتژي جودويي با تسلط بر 3 اصل حركت، تعادل و قدرت اهرمي مي توان فرصت غلبه بر رقباي قدرتمند در بازار رقابت را افزايش داد.
استراتژي جودويي از 10 تكنيك به هم پيوسته تشكيل مي شود. اين تكنيك ها، دستورالعمل هــــاي سخت و غيرقابل انعطاف پذيري نيستند كه لازم باشد مو به مو و به طور سيستماتيك عمل شود، بلكه تسلط بر اين تكنيك ها و ادغام آنها بنابه نظر مديران ارشد آن شركتهاست كه جادوي نهفته در اجراي اين تكنيك ها را نمايان مي سازد.

تسلط بر حركت
استراتژي جودويي همانند ورزش جودو، با حركت شروع مي شود. در جودو، حركت هم جنبه تهاجمي و هم جنبه دفاعي دارد. رقيبان از سرعت عمل و چابكي خود استفاده كرده و در موقعيتي قرار مي گيرند كه نسبتاً پرقدرت است درحالي كه سعي دارند، ازحمله اجتناب كنند. كساني كه در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جيمي پدرو برنده مدال المپيك، با ممانعت رقيب از بــه كارگيري قوي ترين تكنيك هايش، از حركت براي بيرون كردن رقبا از ميدان استفاده مي كنند. (3) سرانجام هنگامي كه جودوكار ماهر اندكي از رقيب خــود جلو مي افتد به سرعت از موقعيت استفاده كرده و با حملات پي درپي كـــار را به نفع خود به پايان مي رسانــد. در جودو، برتري رقبا بر يكديگر مي تواند در يك ثانيه تغيير كند. وقتي كه نوبت به ضربات نهايي براي اتمام كار مي رسد، سستي و يا تپق زدن اشتباهي سرنوشت ساز خواهدبود.
تدابير مشابهي مي تواند به شركتها كمك كند تا قدرت بازار را دردست بگيرند و آن را از دسترس رقباي قدرتمند دور نگه دارند. تسلط بر حركت شامل 3 تكنيك ذيل است:
تكنيك شماره 1 - فن سگ خانگي كوچك (PUPPY DOG PLOY) : درهر نوع رقابت، اولين هدف شما اين است كه در بازي بمانيد. بنابراين، استراتژي جودويي به مبارزان توصيه مي كند تا يك رفتار حدوسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودررو كه احتمال پيروزي شان كم است خودداري كنند. اين توصيه به مذاق خيلي از مديران خوش نمي آيد. در يك بازار شلوغ اغلب گفته مي شود، شما بايد فرياد بزنيد تا ديگران صداي تان را بشنوند. شما بايد جسور باشيد تا بتوانيد مشتري را جذب كنيد و اعتبار بيابيد و اغلب اين به معني حمله رودررو و مستقيم با غولهاي بازار است.
براي پيشرفت در بازار بايد به كاري دست بـــزنيد كه مشتريان، شركا و گاهي اوقات رسانه ها نيز شما را باور كنند. اين جنبه قضيه مخصوصاً در تجارت (BUSINESS-TO-BUSINESS)B2B و در بخشهايي از بازار كه اثرات فناوري اطلاعات بسيار قوي هستند، كاملاً صحيح است. اما در بيشتر موارد، دستيابي به اين هدف بدون شروع و يا زمينه سازي حمله مستقيم و رودررو نيز امكان پذير است.
براي اثبات اين مطلب به پيشرفت سريع شركت كاپيتال وان توجه كنيد كه يكي از بزرگترين و پردرآمدترين توزيع كنندگان كارت اعتباي در آمريكاست و كمتر از 10 سال سابقه دارد. همان طور كه يكي از مديران سابق شركت اظهار داشت: اين موفقيت به طور عمده به خاطر توانايي خود شركت براي سري و كاملاً محرمانه نگاه داشتن فعاليتهاي شركت است".(6) اين شركت با اعلام محصولاتش و تبليغات ديگري كه براي معرفي محصولاتش انجام داد از مبارزه مستقيم با رقبا خودداري كرد. كاپيتال وان با اين تمهيدات تقليد از محصولاتش كه داراي كيفيت بالايي بودند را براي رقبا غيرممكن ساخت، درنتيجه شركت در بسياري از بخشهاي بازار كه پيشگام آنها بود، با رقابت مستقيم اندكي مواجه شد.
به عنوان مثال مي توان از شركت نت اسكيپ نام برد كه فن سگ خانگي كوچك را نپذيرفت و شكست خورد. نت اسكيپ به عنوان رقيب ضعيفي كه بر رقيب قدرتمندتر غلبه مي كند در آغاز مبارزه خود را مطرح كرد و به مايكـــروسافت لقب "ستاره مرده" داد و پيش بيني كرد كه WEB باعث مي شود WINDOWS منسوخ شود. اين رده بندي جسورانه شركت نت اسكيپ، در رقابت براي كسب شهرت به آن كمك كرد و براي مدتي شركت درگامهاي اوليه اش به موفقيتهاي قابل ملاحظه اي دست يافت، اما پس از گذشت زمان طولاني تري خطر آشكارتر شد.
اين خودنمايي شركت نت اسكيپ باعث شد كه اينترنت به عنوان بالاترين اولويت در بين 20 اولويت برتر بيل گيتس قرار گيرد و موفقيت نت اسكيپ را به عنوان دشمن شماره يك مايكروسافت به خطر بيندازد. (6) .
تكنيك شماره 2 - شناخت فضاي رقابتي: درحالي كه فن سگ خانگي كوچك عمدتاً درمورد دفاع است، درتكنيك شناخت فضاي رقابتي واردعمل مي شويد. اينجا جايي است كه با مشخص كردن يك فضاي رقابتــــــي مي توانيد پيشگام اين معركه شويد. بسياري از شركتها با يادگيري اينكه چگونه در يك سري مهارتهاي كليدي مانند كاهش هزينه ها و... سرآمد باشند به پيشرفت قابل ملاحظه اي دست مي يابند. رقابت با يك رقيب قدرتمند در چيزي كه او در انجام اش مهارت زيادي دارد و آن را به بهترين نحو انجام مي دهد، نتيجه اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفي هم دارد كه وجود اين نقاط ضعف اغلب به اين علت است كه او شديداً بر قدرتهاي اصلي اش سرمايه گذاري كرده و آن را ارتقا داده است. با استفاده از اين نقاط ضعف مي توان بر حريف غلبه كرد.

تكنيك شماره 3 - حركات سريع پي در پي نهايي: با تركيب دو تكنيك اول حركت، شما فرصت مي يـــابيد كه به دنبال آن، براي تقويت موقعيت تان از انجام حملات پي درپي استفاده كنيد. يك روز در آينده اي نه چندان دور و هم اكنون و در اين روزهاي كنوني، رقباي شما حقيقت را در مورد فن سگ خانگي كوچك درخواهند يافت و به يك فضاي رقابتي جديد خواهندپرداخت و تلاش مي كنند تا از مزيتهاي اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده كنند. با انجام حركات سريع و پي در پي نهايي مي توانيد اين روز را به تعويق بيندازيد و از پيشگام بودن در بازار نهايت استفاده را ببريد.

شركت پام كامپيوتينگ تا اندازه اي سرمشق استفاده از اين روش است. اين شركت براي اينكه بر مايكروسافت و متحدانش غلبه كنند، خود را تبديل به يك هدف متحرك كرد و حداقل سالي يك بار محصولات جديدي توليد و وارد بازار كرد. سه تمرين كليدي به اين شركت كمك كرد تا با سرعت پيشرفت كند.

اول، برخلاف بسياري از شركتهاي با فناوري بالا، از تنظيم كردن فهرست بلندبالاي آرزوها كه ممكن بود معرفي يك محصول به بازار را ماهها و يا حتي سالها به تعويق بيندازد خودداري كرد، درواقع سعي كرد تا برنامه هاي واقع بينانه تري تنظيم كند. پام كامپيوتينگ از همان آغاز از مديراني بهره مند بود كه ما آنها را مديران سطح پنجم (FIFTH LEVEL MANAGERS) مي ناميم. اين شركت در سال 1996 برگ برنده خود را رو كرد، كاري كه تعجب همگان را برانگيخت، يعني نرم افزار SOURCE CODE را انتشار داد. اين تصميمات باعث شد كه شركت پام كامپيوتينگ بتواند دركمتر از 3 سال تقريباً 80 درصد سهم بازار را از آن خود كند. اما چيزي كه موثرترين عامل در حركات نهايي پام كامپيوتينگ بود،توانايي اش در پيشرفت سريع بدون از دست دادن تعادل بود.

كنترل تعادل
حركت مي تواند به شما كمك كند كه از مبارزات رودررو و مستقيم با رقباي قويتر و بزرگتر خودداري كنيد. اگرچه بايد در عرصه مبارزه به رقابت پرداخت. در استراتژي جودويي و در جودو، بايد يادگرفت كه با رقيبان درگير شد و اين جايي است كه نقش تعادل مهم مي شود.

در آغاز مسابقه جودو، هر بازيكن براي اينكه يقه يا آستين حريف را بگيرد و با اين هـــدف كه بتواند حريف را در يك موقعيت بي تعادلي هل دهد با حريف مبارزه مي كند. در اين اثناء طرف مقابل بايد از يك قانون ساده كه برخلاف شم دروني اوست پيروي كند: به جاي اينكه مقاومت كند بايد نيرويي كه باعث موفقيت حريفش مي شود را ضعيف كند. به جاي اينكه نيروهاي همسان را عليه يكديگر اعمال كند، وقتي كشيده مي شود هل دهد و وقتي هل داده مي شود حريف را بكشد. كساني كه جودو، كار مي كنند ياد مي گيرند توانايي هايشان و تعادلشان را به وسيله بي اثركردن حركات حريف حفظ كنند، سپس از حركات بـــــــدن حريف براي غلبه بر وي استفاده مي كنند. (7)

يك سري تكنيك هاي مشابه به شركتها كمك مي كند كه در مقابله با حريفان قويتر، آنها را تحت كنترل خود درآورند. جودو- استراتژيست هاي ماهر با چسبيدن به حريف، مانع حمله او مي شوند وتاثير خود را به فضاي رقابتي به حداكثر مي رسانند. كنترل تعادل هنگام مبارزه با حريف شامل چهار تكنيك جودويي است.

تكنيك شماره 4 - بچسب به حريف: با چسبيدن به حريف، زودتر از اينكه او اقدام به اين كار كند در رقابت و مبارزه پيشدستي كنيد: پيروزشدن ذاتاً نيازمند اين نيست كه شما در يك رقابت رودررو بجنگيد. با اين تكنيك شما بدون اينكه بجنگيد فرصت پيروزي خود را افزايش مي دهيد. همچنين مي توانيد روابطي را با رقباي كنوني و يا رقباي آينده به وجود آوريد كه فضاي مانور آنها را محدود كند و يا به شما اجازه دهد از آنها بهره ببريد. هر دو اين كارها توانايي آنها براي حمله به شما را در آينده كاهش مي دهد. راههاي بسياري براي چسبيدن به حريف وجود دارد. اگر مي خواهيد كه از نبرد در آينده جلوگيري كنيد، با رقباي آينده تان شريك شويد و يا قرارداد همكاري امضا كنيد.

چنـــــدين شركت الكترونيك براي مصرف كنندگان ژاپني اين روش را در دهه 1960 و 1970 انتخاب كردند و با اين كــار دست و پاي رقيبان بزرگتر آمريكايي خود را با توليد محصولاتي با مارك محصولات رقبايشان و فروش آنها با قيمتهاي پايين تر بستند. در بسياري از موارد اين تاكتيك ها شامل چيزي مي شوند كه زبان حرفه اي استراتژي مدرن آن را همكاري مي نامند. اما به خاطر داشته باشيد كه هدف اصلي چسبيدن به رقيب اين است كه شما از موقعيت خود در رقابت دفاع كرده و آن را تقويت كنيد. (7)
تكنيك شماره 5 - از مقابله به مثل خودداري كنيد: گــــاهي اوقات با چسبيدن به حريف مي توانيد انگيزه هايش را براي يك نبرد رودررو كــــاملاً تغيير دهيد. اگرچه اغلب علي رغم همه تلاشهاي شما، يك شركت رقيب درنهايت تصميم مي گيرد كه حمله كند. هنگامي كه اين اتفاق مي افتد حفظ تعادل خود نوعي مبارزه است. نيروي اراده و جرأت به شما مي گويد كه هر حركت را هماهنگ كنيد. غريزه شما تلاش مي كند از غلبه حريف بر شما جلوگيري كند. اما به عنوان يك جودو - استراتژيست، آخرين چيزي كه اتفاق مي افتد اين است كه در يك مبارزه تلافي جويانه و يا يك جنگ فرسايشي درگير شويد. بنابراين، قبل از اينكه تصميم بگيريد كه چه حملاتي را و چگونه انجام دهيد بايد حريفتان را به دقت بشناسيد.

در مواردي، شما به راحتي مي توانيد برتري رقيبتان را خنثي كنيد و مجدداً قدرت را به دست بگيريد. اما اگر هماهنگي با حركات رقيب به معني واردشدن به جنگي فرسايشي باشد و يا به آزمايش قدرت تبديل شود، در برابر اين حس كه شما را تــرغيب به نبرد تلافي جويانه كند، مقاومت كنيد.

در سال 1992، شركت نوول حدود دوسوم بازار سيستم هاي عامل شبكه را تحت كنترل خود داشت. علي رغم حمله هاي مكرر شركت مايكروسافت- كه ازنظر بزرگي چهار برابر "نوول" بود - "نوول" كاملاً در كنترل بازار سيستم عامل شبكه در آن زمان موفق بود. اما ري نوردا، رئيس هيئت مديره شركت NOVELL اشتباه خطيري مرتكب شد. وي به خاطر حملات مايكروسافت به تجارت اصلي اش تصميم گرفت به يك رقابت رودررو دست زند و نبرد در قلمرو كاري رقيبش را آغاز كرد

تكنيك شماره 6 - وقتي توسط حـريف كشيده مي شويد، وي را هل دهيد: چسبيدن به حريف و جلوگيري از مقــــابله به مثل او به شما كمك مي كند احتمال حمله و يا تاثير آن را به حداقل برسانيد. فن هل دادن رقيب درحين كشيده شدن، درواقع به شما كمك مي كند كه نيرو و يا حركات بدن رقيب را به سود خود به كار بريد و يك قدم جلو بيفتيد. درواقع، با افزودن محصولات، خدمات و فناوري رقيب به حمله خود، مي توانيد تعادل وي را بر هم بزنيد و او را با يك انتخاب دردناك و ناخوشايند مواجه سازيد: كه يا بايد استراتژي اوليه اش را رها كند و يا شكست آن رانظاره گر باشد.

شركت جديد درايپرز كه در تجارت پوشك بچه فعاليت دارد، در دهه 1980 وارد بازار شد. درايپرز با شركت پروكتر و گمبل كه پيشگام بازار بود وارد رقابت شد. درايپرز به منظور رقابت با "پروكتر و گمبل"، محصولي با كيفيت و قيمت پايين تر به بازار عرضه كرد و همچنين براي مشتريان اين حق را قائل شد كه ميان مارك هاي ساده پوشك بچه و مارك پمپرز كه گرانتر بود يكي را انتخاب كنند. وقتي كه محصولات شركت درايپرز وارد بازار ايالت تگزاس شد، پروكتر و گمبل با قدرتي عجيب به مبارزه با آن پرداخت. "پروكتر و گمبل" كوپن هايي را با تخفيف دو دلاري در ايالت تگزاس توزيع كرد. درايپرز قادر نبود چنين كوپن هايي را چاپ و در سراسر ايالت توزيع كند اما ديويد پيتاسي - رئيس هيئت مديره درايپرز - كه به تازگي خواندن كتابي درمورد جودو را به اتمام رسانده بود به يك پاسخ خلاقانه دست يافت. "درايپرز" به جاي اينكه سعي كند تا با تهاجمات "پروكتر و گمبل" مقابل كند از حملات رقيبش استفاده كرد و يك مبارزه تبليغاتي را در سراسر تگزاس آغاز كرد تا به مصرف كنندگان بگويد كه كوپن هاي تخفيف "پروكتر و گمبل" قابل استفاده براي خريد محصولات "درايپرز" هم هستند و بدين ترتيب درصد فروشش را بالا برد. در مدت چند هفته فروش محصولات "درايپرز" در فروشگاههاي تگزاس حتي به 15 برابر افزايش يافت. درايپرز" با مهاركردن حركات حريفش از "پروكتر و گمبل" براي پرداخت هزينه مبارزات تبليغاتي اش استفاده كرد. اگر شركت "درايپــرز" همانند شركتهاي جديدالتأسيس و بي تجربه حالت ستيــــــزه جويانه به خود مي گرفت بي ترديد در برابر حركات حريف مي بايست تسليم مي شد.

تكنيك شماره 7 - يوكمي "UKEMI" تمرين كنيد: در جـــــودو، "يوكمي" تكنيك افتادن بي خطر است و به ميزان بسيار اندكي باعث كاهش برتري شخصي كه مي افتد نسبت به حريف مي شود كه درواقع هدف آن برگشت موثرتر شخص به مبارزه است. به عبارت ديگر، شما در يك باخت موقت و زودگذر به ميل خود تسليم حركات رقيبتان مي شويد، به جاي اينكه مقاومت كنيد و اين ريسك را كرده و كنترل خود را از دست بدهيد.

"يوكمي" اولين تكنيكي است كه نوآموزان جودو ياد مي گيرند و يك اصل بسيار مهم در استراتژي جودو است. مهم نيست كه به عنوان يك استراتژيست چقدر ماهر هستيد. احتمال كمي وجود دارد كه شما در هر نبردي پيروز شويد. اما باخت موقتي در يك نبرد به شكست در كل جنگ منجــــــر نمي شود. با يك عقب نشيني استراتژيك، مي توانيد منابع خود را بازيابي كنيد و مجدداً در موقعيت بهتري براي مقابله با حريف آماده شويد.

شركت مايكروسافت اين درس را در نيمه دهه 1990 فراگرفت، وقتي كه تصميم گرفت از تلاشهايش براي پايه گذاري MSN به منظور ارائه خدمات ONLINE كه يك پروژه تقريباً يك ميليارد دلاري بود دست بردارد و خدماتش را فقط بر روي شبكه اينترنت متمركز سازد.

شركتهاي بزرگ تر، مطمئناً هم منابع سازماني و هم قدرت مالي را كه اغلب براي تحمل يك شكست موقتي لازم است دارا هستند. اما هنگامي كه شرايط سخت مي شود، "يوكمي" مي تواند براي شركتهاي كوچك تر كه با رقباي قدرتمندتري روبرو مي شوند، نقش حياتي تري ايفا كند. همان طور كه شركت هوايي "ريان اير" اين كار را در برابر شركتهايي نظير "بريتيش ايرويز" انجام داد. با ساختار جديد هزينه يابي شركت "ريان اير" در سال 1992 به سوددهي رسيد و در تمام دهه 1990 توانست موقعيت خويش را حفظ كند.

شركت "رايان اير" بعداز اينكه تعادل خود را در يك نبرد اوليه از دست داد، همان درسي را آموخت كه بيل گيتس آموخت به جاي آنكه در نبردي كه محكوم به شكست است بجنگيد، بهتر است به ميل خود مغلوب شويد و دوباره حركات جديدي را براي پيروزي سازماندهي كنيد. (8)

تسلط بر قدرت اهرمي
با تسلط بر "حركت" شما فرصت خود را براي ايجاد يك موقعيت قدرتمند اوليه افزايش داده و قبل از اينكه آنها عكس العملي از خود نشان دهند از رقبا پيشي مي گيريد. تكنيك هاي "تعادل" به شما اجازه مي دهند تا با رقباي بزرگتر و قوي تر روبرو شويد بدون اينكه مغلوب آنها گرديد. در بعضي موارد تنها با استفاده از همين دو اصل مي توانيد موقعيت محكم و موفقيت آميزي براي خود به وجود آوريد. اما در بسياري از موارد، احتياج به "قدرت اهــــرمي" داريد تا پيروز گرديد. همان طور كه يك استاد قديمي جودو گفته است: "اينكــــه شخصي در مسابقه جودو نمي افتد به اين معني است كه آن شخص مغلوب نشده است، اما به اين معني پيروز شدن هم نيست". با جلوگيري از افتادن، شما تلاش خود را براي يك مرحله ديگر رقابت كه چه بسا ممكن است سخت تر هم باشد ادامه داده ايد. اما براي اينكه پيروز شويد، نياز داريد كه حريف تان را بر زمين بزنيد و آن جايي است كه قدرت اهرمي وارد معركه مي شود.

در استــــراتژي جودويي امتيازات (سرمايـــه ها)، شركا و رقباي حريف همگي مي توانند نقش مشابهي ايفا كنند، بدين گونه كه شما به عنوان يك مبارز مي توانيد با بالابردن امتيازات حريف تان به شكل بسيار زيركانه اي كه در تكنيك شماره 8 به آن خواهيم پرداخت، قوتهاي حريف را به ضعف تبديل كنيد. همچنين مـــي توانيد با توجه بر شركاي حريف تان، آنهـــــــا را تبديل به دوستاني بي معرفت كنيد تا در مقابل تواناييهاي حريف قدعلم كنند كه در تكنيك شماره 9 به آن خواهيم پرداخت.

و نهايتاً، باتــــوجه به رقباي حريف تان مي توانيد وي را با نبردي مضاعف روبرو سازيـــد، ابتدا تصميم بگيريد كه با رقباي حريف تان همكاري كنيد و سپس آنها را متقاعد سازيد با حريف دست به گريبان شوند كه در تكنيك شماره 10 به آن پرداخته خواهدشد.

تكنيك شماره 8 - امتيازات حريف تان را بالا ببريد: اين كار ممكن است پيش پاافتاده به نظر برســـد، اما بزرگترين امتيازات يك شركت مي تواند غالباً تبديل به بزرگترين ضعفهايش شود. اين امتيازات ممكن است به صورت نهفته و نامحسوس باشد مانند اسمهاي تجاري و مالكيتهاي معنوي و يا ملموس و محسوس باشد مانند مالكيت (چيزي كه مالك آن هستيم). همان طور كه "مايكل دل" مديرعامل و رئيس هيئت مديره شركت كامپيوتري DELL گفتـــه است: "امتيــازات (سرمايه ها) خطرات را به شكلهاي مختلف حول خود جمع مي كنند". (9) هــرچيزي كه به منزله يك سرمايه گذاري مهم تلقي مي شود مي تواند مانعي در برابر تغيير باشد. شما با استفاده از اين موانع مي توانيد قدرت نفوذي را كه براي پيروز شدن احتياج داريد بيابيد. در اجراي اين تكنيك، هدف شما يافتن حركاتي است كه امتيازات حريف تان را تبديل به نقطه ضعف مي كند.

در آغاز اين دهه 1990 شركت "نينتندو" بازار بازيهاي رايانه اي خانگي آمريكا را با يك سهم 80 درصدي در مقايسه با سهم 7 درصدي شركت "سگا" تحت كنترل خود درآورده بود. اما سه سال بعد اين دو شركت درگير رقابت شديدي شدند. "سگا" بخش عظيمي از موفقيتش، مديون دو حركت ماهرانه استراتژي جودويي است.

در زمينه سخت افزار، "سگا" ساخت فناوري 8 بيتي را كه تقريباً به صورت امتياز انحصــاري "نينتندو" درآمده بود با معرفي ماشين هاي سريعتر 16 بيتي ارتقا داد.

در زمينه نرم افزار نيز "سگا" توانست ارزش سهم مارك تجاري "نينتندو" را با هدف قراردادن مشتريان بزرگتر و شيك تر به وسيله بازيهايي كــه مقادير زيادي صحنه هاي خشونت آميز داشتند، ارتقا داد.

در اين اثنا بود كه "سگا" پيشرفت كرد و توانست 50 درصد بازار را تا سال 1993 به دست آورد. (9)

تكنيك شماره 9 - شركاي حريف تان را بالا ببريد: علاوه بر سرمايه گذاري در سرمايه هاي ارزش آفرين، بسياري از حريفان قدرتمند شبكه هــــايي متشكل از تامين كننده ها، توزيع كننده ها و "تكميل كننده ها" كه يك منبع مهم قدرت هستند را به وجود آورده اند. ولي با بهره گيري از اختلافات بين آنها شما مي توانيد شركاي يك حريف را تبديل به دوستـــــان بي معرفت (بي وفا) كنيد. با استفاده از تاكتيك قديمي تفرقه بينداز و حكومت كن، بذر تفرقه در بين اعضاي گروه حريف بپاشيد. .
بين متحدان قديمي اختلاف بيندازيد و شرايطي ايجاد كنيد كه دي گر ازنظر علايق هيچ تناسبي با يكديگر نداشته باشند. البته لازم است كه شما در اين كار بسيار دقيق و نكته سنج باشيد اما چندان جاي نگراني نيست، زيرا حتي گروههايي كه شديداً استوار به نظر مي رسند به احتمــال زياد شكافي براي نفوذ دارند كه شما مي توانيد از آن شكاف بهره برداري كنيد.

تكنيك شماره 10 - رقيبان حريفان تان را بالا ببريد: اين تكنيك در مقايسه با دو تكنيك اول قدرت اهرمي مانند بازي بچه ها به نظر مي آيد. چه چيزي آسانتر از اين است كه به رقباي حريف تان اجازه بدهيد تا حريفتان را با انجام حملات دائمي ضعيف تر كنند. همان طور كه يك مثل قديمي مي گويد: دشمن دشمن من، دوست من است". اما استراتژيست هاي جودويي فقط عقب نمي نشينند تا نظاره گر آن باشند كه كس ديگري كارشان را انجام دهد. با حفظ حالت تهاجمي خود، مي توانيد از استراتژي استفاده از رقباي حريفتان بهره ببريد و با اين كار رقابت براي حريف تان خيلي سخت و دشوار مي شود.
جودو استراتژيست ها: مديران سطح پنجم
اكنون كه با استراتژي هاي جودويي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر آشنا شده ايم، سوال مهمي مطرح مي شود، اين است: چه كساني مي توانند اين استراتژي ها را در سازمانهايشان پياده كنند؟ به عبارتي ديگر، جودو استراتژيست ها بايد چه خصوصياتي داشته باشند تا انتظار اجراي استراتژي هاي جودويي در سازمان، انتظار بيهوده اي نباشد؟

بي شك مــــــديراني كه اختيارات تصميم گيريهاي مهم را در سازمان داشته باشند، مي توانند جودو استراتژيست هاي بالقوه اي تلقي گردند. براساس تحقيقات "جيم كالينز" - استاد دانشگاه استنفورد - درواقع 5 سطح براي مديران تصور شده است. مديران سطح پنجم درحقيقت همان جودو استراتژيست هايي هستند كه از آن صحبت كرده ايم.

درواقع اگر توانمنديهاي مديريتي را به يك هرم تشبيه كنيم، جودو - استراتژيست ها در رأس هرم و مديران سطوح پايين تر به ترتيب در بخشهــــــــاي مياني و قاعده هرم قرار مي گيرند. (10)
سطح پنجم - جودو - استراتژيست: با آميزه اي فروتني فردي و جسارت حرفه اي به دستاوردهاي عالي و پايدار دست مي يابد؛
سطح چهارم - مدير با نفوذ: مسئوليتهاي خود را انجام مي دهد، ديدگاه روشن و گيرايي را به شدت دنبال و معيارهاي عملي عظيم تري را ايجاد مي كند؛

سطح سوم - مدير كارآمد: افراد و نيروها را به پيگيري موثر و پربازده اهداف از پيش تعيين شده سوق مي دهد؛
سطح دوم - عضو گروه مشاركت: توانمنديهاي فردي را صرف نيل به اهداف مي كند و در يك كارگروهي به طور موثر با ديگران همكاري دارد؛
.
سطح اول - فردي با توانمنديهاي فوق العاده: با كمك استعداد، علم، مهارت و عادات كاري شايسته، همكاري موفقيت آميزي از خود نشان مي دهد.

جودو - استراتژيست ها واجد تمام خصوصيات مديران چهار رده پايين تر هستند. با توجه به اينكه جودو - استراتژيست ها برخلاف باور عمومي عمل مي كنند و بخصوص با اين طرزفكر كه متحول كردن شركتها بايد به دست ناجياني نيرومند يا نوابغي برجسته انجام شود مخالفيم، لذا بايد به اين نكته توجه كنيم كه سطح پنجم نه يك آرمان خيالي بلكه پديده اي تجربي و عملي است
جودو - استراتژيست ها يك موضوع تحقيق دوگانه هستند: فروتن و با اراده، متواضع و شجاع. (10)
جودو - استراتژيست ها را با 3 خصيصه مشخص مي توان شناخت: (10)
1 - بلندپروازي درجهت سازمان: در سال 1981، وقتي "ديويد ماكسول" به سمت مديرعامل شركت "فاني مي" منصوب شد، اين شركت در هر روز كاري يك ميليون دلار زيان مي داد. طي 9 سال بعد، "ماكسول" شركت "فاني مي" را به شركتي تبديل كرد كه در آن، انجام امور به نحو عالي به نوعي فرهنگ بدل شده بود.

"ماكسول" زماني بازنشسته شده كه هنوز در اوج فعاليتهاي خود قرار داشت اما حساس كرد اگر به مدت خيلي طولاني در شركت بماند، ممكن است موجب تنزل شركت شود، لذا مسئوليت شركت را به يك جانشين باكفايت ديگر به نام جيم جانسون واگذار كرد.

جودو - استراتژيست، دروهله نخست و مهمتر از همه، در فكر غلبه بر رقبا و رساندن شركت به اوج موفقيت است،نه منافع شخصي و يا شهرت فردي. او مي خواهد شركت حتي در نسل بعد از خود او موفق تر باشد و اهميتي نمي دهد كه اكثر مردم حتي ندانند كه اين موفقيت مرهون تلاشهاي اوست.

2 - تواضعي تاثيرگذار: در مقابل سبك مبتني بر منيت مديران شركتهاي هم تراز، از اين كه جودو - استراتژيست ها درمورد خود صحبت نمي كردند نبايد متعجب شد. اين فقط نوعي تواضع دروغين نيست. كساني كه با آنان كاركرده و يا درمورد آنها مطلب نوشته اند، پيوسته از اين كلمات استفاده مي كنند: كم حرف زدن، فروتن، متواضع، باوقار، كم رو، متين، ملايم، بي ادعا. كساني كه كمتر خود را مطرح مي كنند و تواناييهاي خــــود را انكار مي كنند، اما قدرت و زيـــــركي انجام استراتژي هاي جودويي را دارند.

جودو - استراتژيست ها، هيچ گاه مايل نبودند تبديل به قهرمانان افسانه اي شوند. آنها هرگز آرزو نمي كردند مجسمه هايشان روي تنديس گذاشته شود يا شمايلهاي ارزشمندي از آنان بسازند. آنها ظاهراً افرادي عادي بودند كه بدون هيــــاهو، نتايجي فوق العاده به دست مي آوردند.

3 - اراده تزلزل ناپذير: درك اين نكته اهميت اساسي دارد كه جودو - استراتژيست ها فقط انسانهايي فروتن و متواضع نيستند،بلكه افرادي با اراده كاري تزلزل ناپذير نيز هستند، اراده اي تقريباً خويشتن دارانه براي انجام هرآنچه كه براي ايجاد شركتي بزرگ و پاينده لازم است.
نتيجه گيري
در اين مقاله استراتژي هاي رقابتي و به طور خاص استراتژي جودويي به عنوان يك استراتژي جديد و موثر بررسي شد. روشي كه در اين مقاله در پيش گرفته شده است، 2 مزيت را در خود دارد: اول اينكه برخورد با هر تكنيك به طور جداگانه، تعيين شباهتها و تفاوتهاي اينكــه چطور شركتهاي مختلف آن را به كار برده اند را امكان پذير مي سازد. دومين مزيت اين است كــــه اين روش اين امكان را به ما مي دهد تا دامنه استراتژي جودويي را با شرح مختصري از شركتهاي مختلف در چندين صنعت نشان دهيم.
اما ذكر اين نكته بسيار مهم است كه اگرچه ما بر روي شرح تكنيك هاي جداگانه تمركز كرده ايم، با وجود اين، معتبرترين جودو استراتژيست ها بر تركيبي از تكنيك ها و اصول مختلف تكيه مي كنند. يك استاد واقعي استـــراتژي جودويي بايد مجموعه اي غني از مهارتها را دارا باشد درحالي كه درعين حال هميشه آماده يادگيري روشهاي جديد براي مبارزه نيز باشد.
نكته مهم ديگر اين است كه با شرح 10 تكنيك اصلي، ما سعي كرده ايم كه مفاهيم حركت - تعادل و قدرت اهرمي را ملموس تر ارائه دهيم اما اين اشتباه است كه اين فهرست انتخابي را به عنوان يك شرح كامل استراتژي جودويي درنظر بگيريم. اساساً استراتژي جودويي درمورد ايجاد يك فهم عميق از رقيبان و دريافتن ضعفهاي بالقوه اي است كه لابلاي نقاط قوت شان پنهان شده است.
استراتژي جودويي نياز به نظم و ترتيب، خلاقيت و انعطاف پذيري به منظور تركيب و هماهنگ كردن تكنيك ها دارد اما قدرت و نويدبخشي اين روش براي پيروزي در بازاري كه هر روز و هر ساعت بر تعداد رقباي تان افزوده مي شود نهفته است.

جلوه های فرهنگ چوپانی در مدیریت

جلوه هاي فرهنگ چوپاني در مديريت
حسن خسروي

مقدمه
يكي از سنتهاي الهي درجهت پرورش و آماده سازي پيامبران، براي رهبري و هدايت مردم همانا امر چوپاني بوده است.
درواقع سنت حسنه چوپاني پيامبران، نقطه عطفي در جغـــرافياي رسالت آنان محسوب مي شود چرا كه در آن راز و رمزها و حكمتهاي فراواني وجود داشته و با خود سازندگي، تدبير، كياست، و صدها نكته آموزنده و راهگشا را به دنبال دارد.
پيامبر عاليقدر اسلام نيز همچون انبياء پيشين، مدتها چوپاني مي كرد تا آنكه زمينه هاي لازم براي بعثت ايشان آماده و مهيا شد. به راستي چه نكاتي در چوپاني نهفته است؟
وقتي شما در صحرا هستيد بيشتر به افق پيش روي خود مي نگريد و اين امر مي تواند برنامه ريزي بلندمدت و بلندنظري را در انسان القا كند.
انسان در تنهايي صحرا و دشت و بيابان ياد مي گيرد كه با مشكلات و سختي ها چگونه مقابله كند بدين سان قدرت خلاقيت درانسان افزايش مي يابد و روحيه و شجاعت فرد در آن فضاي وسيع وضعيت ديگري پيدا مي كند و درحقيقت، طبيعت، معلم گرانقدري است كه درسهاي فراواني به ما مي آموزد. مثلاً انسانها بسياري از امور روزمره و مرتبط با زندگي خويش نظيـــر: شكار، پرواز، دفن مردگان، خانه سازي و... را از طبيعت و حيوانات اطراف آموخته و يا تقليد كرده اند.
شهرنشيني و گسترش صنايع و ماشيني شدن زندگي، ما را تا حد زيادي با برخي مباحث نظير چوپاني بيگانه كرده است. در صورتي كـــــه در حوزه مديريت و رهبري مي تواند به نحو مفيد و موثري از چوپاني بهره جست. امروزه در حوزه مسايل سازماني و مديريتي بسيار برمي خوريم به مديران و سرپرستاني كه ويژگيهـــاي مديريت و سرپرستي و اصول را نمي داننــد يا نمي توانند آنها را پياده كنند. ديده ايم كه مديراني به واسطه روابط و خارج از نظام شايسته سالاري و شأن و مرتبه مديريت، به پستهاي مديريتي گمارده مي شوند و پس از مدتي آثار سوءمديريتي شان بر همگان معلوم مي گردد.
متاسفانه، ما نظام آموزش حساب شده، مدون و عقلايي با قابليت اجرايي مطلوب در ميان نظام اداري نداريم و بعضاً به بخشنامه ها و پاره اي امر و نهي ها توسل جسته ايم كه خيلي موفقيت دربرنداشته است.
در اين نوشتار سعي شده تاحد امكان به نكات مديريتي كه در مقوله چوپاني و كار يك چوپان وجود دارند به اختصار پرداخته شود. باشد كه به عنوان يك نگرش نو و ديدگاه برگـــــرفته از تعاليم اسلامي دريچه اي را پيش روي محققان، مديران و كارشناسان باز كــــــرده باشيم كه به واسطه آن ايجاد انگيزه اي كرده باشيم در اين خصوص كه بيشتر از پيش از لابلاي منابع ديني و فقهي نكات ارزشمند مديريتي را استخراج كنيم و آنها را به كار بنديم.
اصول مديريت برمبناي چوپاني
هر دانش و علمي، داراي يكسري اصول و مباني است كه آن دانش برپايه آنها بنا شده است. از آنجايي كه چوپان براي به حداكثر رساندن كارايي و اثربخشي خويش درمورد وظايف و ماموريتهاي محوله ناگزير به رعايت اصول و مبناي موردنظر است، لذا اصول مديريت برمبناي چوپاني عبارتند از:
1 - مديريت زمان؛
2 - سازماندهي، هدايت و رهبري؛
3 - امانت داري و رضايت مشتري؛
4 - مديريت بحران؛
5 - تعليم و تربيت و كنترل و نظارت.
1 - مديريت زمان: در محيط كارو زندگي روزمره خويش، بسيار اتفاق مي افتد كه زمان و وقت از دستمان خارج شده و در دام آن گرفتار مي شويم و غالباًَ به يكديگر با حالتي گلايه آميز و از سر افسوس و نارضايتي مي گوييم: وقت ندارم - نمي رسم - فرصت كم است - باشه يه وقت ديگه - كو فرصت - فرصت سر خاراندن را ندارم و...

اما حقيقت آن است كه با مديريت كردن بر زمان مي توان بسياري از ناموفقيتها را به موفقيت و پيروزي تبديل كرد. يك چوپان، دقيقاً يك نكته را مي داند كه اگر بيرون بردن دام (گله) در يك فاصله زماني مشخص صورت نگيرد او به بسياري از اهداف و برنامه هاي خود نمي تواند جامه عمل بپوشاند.

مثلاً شير دوشيدن گله بايد در ساعت مشخصي انجام شده و در صبح زود قبل از طلوع آفتاب، حيوانات براي به صحرا رفتن آماده شوند. فرض كنيد كه يك روز، ماجراي دوشيدن و يا گله را با تأخير بيرون بردن، با وقفه روبـــرو شود. به راستي آن وقت چه اتفاقي مي افتد؟ بد نيست به مواردي از اين نوع اتفاقات اشاره كنيم:

حيواني كه شير آن دوشيده نشده:
الف) قادر به طي كردن مسافتهاي طولاني نيست؛
ب) تمايل به خوردن غذا (چريدن) نداشته و كارگروه را مختل مي سازد؛
ج) اقتصاد خانواده را دچار تزلزل كرده و آشفتگي ايجاد مي كند؛
د) فرصتها را به تهديدها تبديل كرده و هزينه ها را بالا مي برد.
حال در امر برگرداندن گله به سمت روستا و محل نگهداري حيوانات، باز اگر دقيق شويم ملاحظه مي شود كه خيلي زود آوردن و يا خيلي دير آوردن گله به سوي روستا و محل نگهداري، مي تواند عواقب ناخوشايند و آفاتي را به همراه داشته باشد.

در اين ميان بي مناسبت نيست كه جهت تكميل مطالب اين بخش مهمترين عوامل هدردهنده زمان را به طور خلاصه به شرح ذيل بيان كنيم:
1 - اداره كردن امور همراه با بحران؛
2 - تماسها و مكالمات تلفني؛
3 - فقدان برنامه ريزي مناسب در محيط كار؛
4 - قبول و يا تحميل مسئوليت بيش از حد؛
5 - ملاقاتهاي بدون برنامه و ميهمانان ناخوانده؛
6 - واگذاري ناموثر و ناقص كار به ديگران؛
7 - بي نظمي فردي؛
8 - ضعف شخصيتي؛
9 - عدم جسارت و توانايي لازم در گفتن «نه» به ديگران؛
10 - كار امروز را به فرداافكندن؛
11 - وجود جلسات بسيار در محيط كار؛
12 - بوروكراسي و نامه نگاريهاي زائد؛
13 - كارها را ناتمام رها كردن؛
14 - نداشتن كاركنان شايسته؛
15 - ارتباطات و روابط غيررسمي؛
16 - مشخص نبودن حيطه اختيار و مسئوليت؛
17 - وجود ارتباطات ضعيف؛
18 - عدم توانايي لازم در كنترل اوضاع و احوال؛
19 - داشتن اطلاعات ناقص؛
20 - مسافرتها و ماموريتهاي متعدد.
بنابراين، گشت و گذاري (در قالب يك كارگاه آموزشي) درميان چوپانان مي تواند در ارتباط با مديريت زمان، مديران ما را در انجام هرچه بهتر وظايف و تنظيم وقت و برنامه ريزي زماني ياري رساند.

2 - سازماندهي، هدايت و رهبري: يك چوپان، گله خود را طوري سازماندهي مي كند كه حداقل ضايعات و مرگ و ميرها و اتلاف منابع را درپي داشته باشد. او سگ گله را گاهگاهي هدايت مي كند كه در عقب گله حركت كرده و گاهي در جلو و اطراف وظيفه خود را انجام دهد. چوپان حيوانات كم سن و سال را در بغل مي گيرد و يا درميان بزرگترها قرار داده تا راه و رسم حركت و زندگي جمعي را فراگرفته و به قول معروف، حيوان بتواند روي پاي خود بايستد. او از رفتن حيوانات به كناره هاي جاده و يا رفتن روي صخره ها و نقاط آسيب رسان جلوگيري مي كند و تمام تلاشش معطوف به آن است كه همه در يك راستا حركت كنند و در يك چتر امنيتي خاص و محدوده مشخصي قرار داشته باشند. اين گونه است كه سازماندهي حيوانات و هدايت و رهبري آنان بر چوپان آسان مي گردد. چوپان با سازماندهي صحيح گله، امر تعليم و تربيت حيوانات و آموزشي آنان را با موفقيت سپري مي كند و بدين گونه است كه نظام تعليم و تربيتي مناسبي داشته و از اين طـــريق نقاط قوت و ضعف كار و گله را مي تواند موردشناسايي قرار دهد.

3 - امانت داري و رضايت مشتري: چوپان، اگر پنج ويژگي مطلوب و مهم داشته باشد يكي از آنها حتماً صفت امانتداري و رضايت مشتري (صاحبان گله) است. او تلاش مي كند تا امانتهايي كه به او سپرده شده در كمال صحت و سلامت باشند. به راستي شما به عنوان مدير چقدر امانت دار نيروهايي هستيد كه به شما سپرده شده اند؟ تاكنون كمتر به اين موضوع پرداخته ايم كه منابع انساني (نيروي انساني) برايمان چقدر ارزش داشته و دارند، هرچند كه در شعار و نگاه آرماني و آماري و مصاحبه اي خيلي از آن دفاع مي كنيم؟.
كارمند و كارگر امانت خانواده ها و امانت جامعه در دست مدير هستند و مدير است كه بايد رضايت مشتري (خانواده و مشتري) را جلب كرده و صبح كه امانتها (كاركنان) را تحويل مي گيرد، شب با كمال صحت و سلامت آنها را تحويل صاحبان (خانواده ها) خود دهد. آيا به راستي اين گونه است؟
لذا امانت داري و رضايت مشتري را بايد از چوپان فرابگيريم و رازها و رمزها و تفكرات كاري و حرفهاي او را سرمشق قرار دهيم تا در مديريت خويش توفيق داشته باشيم.
4 - مديريت بحران و تصميم گيري: اگر روزي يك گرگ يا حيواني درنده به گله چوپان حمله كند، وظيفه و ماموريت و چاره كار او چيست؟ او چه تدبيري بايد بينديشد، گوسفندان را به كجا ببرد؟ با گرگ چگونه بايد مقابله كند؟ بله، چوپان در اينجا با مديريت بحران سروكار دارد. بحران پيش آمده، حمله حيوان درنده و گرسنه است و وظيفه چوپان مديريت اين بحران است و تصميمات او در اين شرايط مي تواند نتايج ذيل را به دنبال داشته باشد:
الف) دفع حمله حيوان درنده؛
ب) سلامت و امنيت گله؛
ج) سلامت و امنيت چوپان؛
د) رفع نابساماني و اضطراب و هرج و مرج.
اگر در حوزه تحت مسئوليت شما ناگهان كارمندي سر به شورش و اعتراض گذارد چه مي كنيد؟ اگر در يك جلسه مهم و حساس، برق قطع شود چه تدبيري مي انديشيد؟ اگر غذاي روزانه كاركنان دچار مسموميت شده باشد يا به عبارتي فاسد باشد چه خواهيد كرد؟ اگر مقام مافوق با يك گروه بازرسي سر زده به حوزه كاري شما مراجعه كند درحالي كه حوزه شما دچار اشكالات است چه مي كنيد؟ اگر شرايط سياسي، حوزه كاري شما را تحت تاثير قرار دهد چه اقدامي خواهيدكرد؟ اگر ناگهان سيل و طوفان بر عملكرد كاري شما تاثير گذارد چه اقدامي خواهيد داشت؟ اين قبيل سوالها و هزاران سوال ديگر نمونه هايي از مواجهه با بحران هستند.
يك چوپان بايستي از آن سطح از تجربه، خويشتن داري، شجاعت و قدرت تجزيه و تحليل بــرخوردار باشد تا در لحظاتي كوتاه چاره انديشي كرده و رفع بحران كند. مدير نيز در زماني كوتاه مي بايست مصالح فردي و جمعي و سازماني را درنظر گرفته و با محاسباتي دقيق بهترين راه حل را براي خروج از بحران انتخاب كند. اينجاست كه مي گويند وظيفه مدير انجام كارهايي است كه از ديگران برنمي آيد. درواقع بروز بحران نقطه عطف محك زدن مديران است. در بحرانها مي توان قدرت، شجاعت، جسارت، و هوشياري و سنجيده عمل كردن مديران را ارزيابي كرد و شناخت.
درحقيقت در مديريت بحران، بحث بر سر اين است كه مدير، وقايع و پيشامدها و اوضاع و احوال را در آن هنگامي كه نظام برنامه ريزي، كنترل و نظارت، سازماندهي و تصميم گيري از حالت طبيعي خود خارج مي شود، چگونه اداره و هدايت كند تا مـــاحصل كار، كاستن از هزينه ها، كاهش خطرات و تلفات و كنترل مطلوب شرايط حاكم باشد.
در مديريت بحران، ما با برنامه ريزي و يا تصميم گيري مدون و سازماندهي شده اي كه مبتني بر يكسري قواعد و دستورالعمل باشد به طور كامل سروكار نداريم. يعني در مديريت بحران نظام تصميم گري مبتني بر تصميم گيري برنامه ريزي نشده است. پيداست كه اين حالت چه استرس و اضطراب و فشار رواني را بر مدير وارد مي كند.
چوپان در امر گله داري، با تهديدها و بحرانهايي نظير: رعدوبرق، حمله حيوانات وحشي، سيل، راهزنان، بيماري و... روبـــرو مي شود و ناگفته پيداست كه او براي مقابله با اين مسايل از هيچ جزوه آموزشي بهـــــره نمي گيرد بلكه بايد تمام هنر، تجربه، خلاقيت، و ابتكار خود را به كار بندد تا از مهلكه پيش آمده، خود و گله اش جان سالم بدر برد و سربلند بيرون آيند. پس بروز بحران در كار چوپاني، درس خوبي براي مديران است تا از آن بهره لازم و كافي را ببرند.
5 - تعليم و تربيت و كنترل و نظارت: مديران به تعبيري والدين كاركنان هستند و آشكار است كه رفتار، منش، شخصيت و عملكرد مدير، تاثيرات زيادي بر روي كاركنان خواهد داشت. تعليم و تربيت و آموزش و پرورش حلقه مهمي از زنجيره عملكرد مديريت است كه نبايد موردغفلت قرار گيرد.
چوپان در كار خويش ملزم به تعليم و تـــربيت است. او با ارتباطي كه با گله برقرار مي كند هركدام را به نوعي كنتـــرل و نظارت مي كند. چوپان نحوه حركت و هماهنگي را به گله مي آموزد و نظاره گرو كنترل كننده هر تخلف است. گوسفنداني را شايد در كنار جاده هــا ديده ايد كه به صف و پشت سر هم حــركت مي كنند تا در موقعي مناسب از عرض جاده گذر كنند.
چوپان با اعمال نظارت و كنترل، آنها را در راه اصلي حـــــــــركت مي دهد. او با به كارگيري يك سري الفاظ، اصوات و حركات و استفاده از چوب دستي خود، حس مشاركت، همكاري و كار تيمي را در بين گله، تعليم و گسترش مي دهد و آنها را مدام گرد يكديگر جمع مي كند تا متفرق نشوند. چوپان مي داند كه تفرقه در گله، آشفتگي و شكست و ناتواني او را به دنبال خواهد داشت.
چوپان حيوانات كم توان و ضعيف و يا احياناً لنگ (چلاغ) را تيمارداري مي كند تا همراه گــروه باشند. گاهي آنها را در آغوش مي گيرد تا از قافله سالار عقب نمانند.
مديرنيز بايد بتواند آغوش خود را براي كاركنان كم توان و ضعيف باز نگه دارد و از آنان تيمارداري كند تا آنها خود را دريابند و بتوانند با ساير كاركنان گروه همگام شوند.
مدير همچنين بايستي بداند كه هرچه تفرقه و جدايي در ميان كاركنان او بيشتر باشد صندلي او نيز سست تر خواهد شد.
مدير كنترل و نظارت مطلوبي را بر محيط خود و سيستم تحت امر بايد داشته باشد تا فرد ضعيف و ناتوان از فرد كارآمد و پرتوان شناخته شود. كنترل و نظارت مطلوب به مدير امكان مانور بيشتــري در مديريت ارائه مي دهد و او خواهد توانست با تعليم و تربيت بجا و شايسته، پرسنلي سرشار از انرژي، پويايي و انگيزه داشته باشد.
چوپان، گله را رشد مي دهد. كوچكترها را بزرگ مي كند. راه و رسم ها را مي آموزاند. خطرات و تهديدها را به آنها گوشزد مي كند.
مدير نيز بايستي كاركنان جوان را تعليم دهد. تهديدها و عوامل شكست و عدم موفقيت را براي گروه تشريح كند و افراد را به حدي به كمال برساند كه آنان نيز بتوانند مدير شوند و مديريت كنند.
به راستي اگر مديريت خود را با چوپاني، آن هم چند صباحي در دل صحرا و جنگل در ميان انبوه نعمتهاي الهي وگله آغاز كنيم هم موفقتر خواهيم بود و هم يك سنت سازنده الهي را پيداه كرده ايم

تفاوتهای برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها

تفاوتهاي برنامه ريزي استراتژيك در سازمانها
هاشم آقازاده
aghazadehh@hotmail.com

چكيده
برنامه ريزي استراتژيك نقش كليدي در موفقيت سازمانها در ميدان رقـــابت دارد. اين نوع برنامه ريزي اگر به درستي تدوين شود، به انتخاب استراتژي هايي منجر مي شود كه درصورت اجراي صحيح و به موقع، موجب تعالي و پيشتازي سازمان مي شود.

امروزه فعاليتهاي اقتصادي جهان را تركيبي از سازمانهاي بزرگ، متوسط و كــوچك انجام مي دهند. همه اين سازمانها در محيطي متلاطم و بازاري به شدت رقابتي به دنبال پيروزي در برابر رقباي خود و ارضاي نيازهاي مشتريان خود هستند. برنامه ريزي استراتژيك در صورت تدوين و اجراي درست، ابزاري سودمند براي موفقيت شركتها در بازار رقـابت جهاني بوده و مي تواند آنها را سرپا نگه دارد.

به خاطر تفاوتهاي موجود بين سازمانهاي بزرگ و كوچك در زمينه هاي مختلف، تدوين، اجرا و ارزيابي برنامه استراتژيك نيز در آنها متفاوت است. در اين مقاله درصدد شناسايي اين تفاوتها در راستاي كمك به برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك است تا از اين طريق بخش عمده اي از موفقيت آنها در بازار رقابتي رقم بخورد.

مقدمه
دردنياي امروز كه شاهد تغيير و تحولات شگرف در زمينه هاي مختلف هستيم، محيط باتلاطم و عدم اطمينان بسياري مواجه است و رقابت شــــدت زيادي پيدا كرده است. سيستم هاي سازماني در راستاي كسب موفقيت در ميدان رقابت بايد ازنوعي برنامه ريزي بهره گيرند كه آينده نگر و محيط گرا باشد به طوري كه ضمن شناسايي عوامل و تحولات محيطي، در يك افق زماني بلندمدت تاثير آنها را بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص كند. اين نوع برنامه ريزي درواقع همان بــــرنامه ريزي استراتژيك است كه با بررسي محيط خارجي و داخل سازمان، فرصتها و تهديدهاي محيطي و قوتها و ضعهاي داخلي را شناسايي مي كند و با درنظر داشتن ماموريت سازمان، اهداف بلندمدت براي سازمان تنظيم مي كند و براي دستيابي به اين اهداف، از بين گزينه هاي استراتژيك اقدام به انتخاب استراتژي هايي مي كند كه با تكيه بر قوتها و رفع ضعفها، از فرصتهاي پيش آمده به نحو شايسته استفاده كرده و از تهديدها پرهيز كند تا درصورت اجراي صحيح باعث موفقيت سازمان در ميدان رقابت شود.

امروزه فعاليتهاي اقتصادي جهان توسط سازمانهايي با اندازه هاي بزرگ، متوسط و كوچك انجام مي شود. اين سازمانها در محيطي درحال تغيير و بازاري رقابتي فعاليت مي كنند. بنابراين، براي كاميابي نيازمند برنامه ريزي استراتژيك هستند. وجود تفاوتهايي در اندازه، حجم و ماهيت فعاليت سازمانهاي بزرگ و كوچك، نحوه برنامه ريزي استراتژيك آنها را نيز ازهم متمايز كرده است به طوري كه اكثر مدل هاي ارائه شده در اين زمينه باتوجه به ويژگيهاي سازمانهاي بزرگ بوده و شايد به همين دليل آنها به راحتــي و در زمان دلخواه مي توانند اقدام به برنامه ريزي استراتژيك كنند. در صورتي كه مدل ها و مطالعات كمي در زمينه برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك ارائه شده است و تجربه اندك آنها در استفاده از اين نوع برنامه ريزي نيز حكايت از اين وضعيت دارد.

مقاله حاضر درنظر دارد تا با شناسايي تفاوتها برنامه ريزي استراتژيك بين سازمانهاي بزرگ و كوچك، به انجــام مطالعات و ارائه مدل هاي بيشتر براي سازمانهاي كوچك ياري رساند تا آنها با وقوف بر تفاوتهاي موجود بتوانند در راستاي كسب موفقيت بيشتر فعـــاليتهاي خود را به صورت استراتژيك برنامه ريزي كنند.

برنامه ريزي استراتژيك

همانند ساير مفاهيم مديريت، تعاريف گوناگوني از برنامه ريزي استراتژيك توسط صاحبنظران ارائه شده است كه براي جلوگيري از طول كلام بـــه چند مورد مهم از آنها اشاره مي شود. يكي از اين تعـاريف در ارتباط با كسب و كارهاي كوچك است:

1 - فراي و استونر (FRY AND STONER - 1995): برنامه ريزي استراتژيك، ابـزار مديريتي توانمندي است كه براي كمك به شركتهاي كوچك طراحي مي شود تا آنها به صورت رقابتي خود را با تغييرات پيش بيني شده محيط تطبيق دهند. خصوصاً، فرايند برنامه ريزي استراتژيك يك نگرش و تجزيه و تحليلي از شركت و محيط مربوط به آن ارائه مي كند - شرايط فعلي شركت را توضيح مي دهد و عوامل كليدي موثر بر موفقيت آن را شناسايي مي كند (FRY AND STONER, 1995,12).

2 - لرنر (LERNER-2000): برنامه ريزي استراتژيك فرايند تغيير سازماني مستمر و پيچيده است. اگر ويژگيهاي زير تركيب شوند، فرايند برنامه ريزي استراتژيك موفق و جامعي را تعريف مي كنند. برنامه ريزي استراتژيك:

نگاه به آينده دارد و تمركز بر آينده پيش بيني شده. به اين مسئله توجه دارد كه جهان بعد از 5 الي 10 سال چه تفاوتهايي با اكنون خواهد داشت. درصدد خلق آينده سازمان برمبناي آن چيزي است كه احتمال مي رود در آينده ايجاد شود؛

برمبناي تجزيه و تحليل روندها و سناريوهاي پيش بيني شده براي گزينه هاي ممكن در آينده است و نيز برمبناي تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و خارجي است؛

منعطف و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان است. برنامه ريزي استراتژيك سازمان را با محيطش تطبيق مي دهد، زمينه اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي كند، چارچوب و جهتي براي سازمان فراهم مي كند تا به آينده دلخواه خود برسد؛

چارچوبي به وجود مي آورد كه با تجزيه و تحليل كامل سازمان، محيط داخلي و خارجي و پتانسيل هاي سازمان در آن چارچوب مي توان به مزيت رقابتي دست يافت. اين امر سازمان را قادر مي كند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهاي به وجود آمده، ازطريق چارچوبي از بينش و ماموريت ايجاد شده توسط فرايند برنامه ريزي استراتژيك پاسخ دهد.

فرايندي نظري و كيفي است. برنامه ريزي استراتژيك، داده هاي نرم مانند: تجارب، نيات و ايده هاي موجود در گفتگوهاي روزانه سازمان را تركيب مي كند و درصدد ارائه يك بينش و هدف سازماني روشن است؛

به سازمان اجازه تمركز مي دهد، زيرا فرايندي پويا و مستمر از فعاليتهاي خود تحليلي است؛
فرايند يادگيري مستمر، در جريان و گفتگوي سازماني است كه به فراتر از دسترسي به يك سري اهداف از پيش تعيين شـــــده توسعه مي يابد. برنامه ريزي استراتژيك درصدد است روشي كه يك سازمان فكر و عمل مي كند را تغيير داده يك سازمان يادگيرنده به وجود آورد؛

وقتي موفقيت آميز باشد، تمام نواحي عملياتي را تحت تاثير قرار داده و به عنوان قسمتي از فلسفــه و فرهنگ سازمان درمي آيد (LERNER L.ALEXANDRA, 2002,1).
3 - پفر (PFEIFFER) : برنامه ريزي استراتژيك فرايند ايجاد و توسعه رويه ها و عمليات ضروري براي دستيابي به آينده است. وي بين برنامه ريزي بلندمدت كه به صورت واكنشي است و برنامه ريزي استراتژيك كه سازمان را مجــاز به خلق آينده اش مي كند، تفاوت قائل مي شود.
4 - مك كون(MCCUNE)
: برنامه ريزي استراتژيك فرايندي براي بازسازي و انتقال سازماني است. به نظر وي در برنامه ريزي بلندمدت اهداف و پيش بيني ها براساس فرض ثبات سازمانــــــي است، درحالي كه در برنامه ريزي استراتژيك، نقش سازمان در محيط آن بررسي مي شود. برنامه ريزي استراتژيك باعث مي شود تا سازمان فعاليتها و خدماتش را براي برآوردن نيازهاي درحال تغيير محيط تطبيق دهد. اين برنامه ريزي نه تنها چارچوبي براي بهبود برنامه ها ارائه مي كند بلكه چــارچوبي براي ساختاردهي مجدد برنامه ها، مديريت و همكاريها و نيز براي ارزيابي پيشرفت سازمان در اين زمينه ها ارائه مي كند. (Http://eric-web.tc.columbia.edu, 2002)
در دنياي رقابتي امروز برنامه ريزي استراتـــــژيك براي هر سازماني از اهميت فوق العاده اي برخوردار بوده، داراي ويژگيهاي منحصر به فردي است و نيز مدل هاي مختلفي از سوي نظريه پردازان مختلف ارائه شده است كه از آن جملــــــه مي توان به مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك برمبناي نتيجه (_يا هدف)، مدل همسويي، برنامه ريزي سناريو، مدل برنامه ريزي ارگانيك (يا خود سازماني)، مدل اصلي مكتب طراحي، مدل رابسون، مدل استينر و... اشاره كرد. _(آقازاده، 1381)
ويژگيهاي برنامه ريزي استراتژيك
در مطالعات راماينوجام و ونكاترامان (ROMANUJAM & VENKATRAMAN) در سال 1987 و نيز ولياث و شورتل (VELIYATH SHORTELL) در سال 1993، ويژگيهاي سيستم برنامه ريزي استراتژيك به شرح جدول(1) عنوان شده است (PARNELL, 1996,44).

در يك گفتار ساده، يك برنامه استراتژيك مي تواند عملكرد را بهبود بخشد. اعضاي يك سازمان در لابلاي كارهاي وظيفه اي ثابت و چالشهاي روزانه سردرگم مي شود و ممكن است كه جهت اهداف سازمان را گم كنند و بينش خود را نسبت به آن از دست بدهند. يك برنامه استراتژيك مي تواند، نه تنها درك اعضا از اهــداف را بيشتر كند بلكه تفكر آينده گرا را برمبناي درك مشتركي از رسالت سازمان تحريك و ايجاد كند. همكاري بين اعضاي يك سازمان وقتي با مفروضات مشتركي نسبت به اهداف مشترك فعاليت كنند، بسيار موثر و اثـــربخش مي شود. و درنهايت اينكه، يك برنامه ريزي استراتژيك موفقيت آميز، برنامه اي است كه:
- به عمل ختم شود؛
- بينش مشتركي برمبناي ارزشها ايجاد كند؛
- فرايندي همگاني و مشاركتي است كه كاركنان و مديران احساس مالكيت مشترك نسبت به آن دارند؛
- مسئوليت در قبال جامعه را مي پذيرد؛
- نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمركز دارد؛
- برمبناي داده هاي با كيفيت بالا طرح ريزي مي شود؛
- بخش كليدي مديريت اثربخش است.(http://eric-web.tc. columbia.edu,2002)
سازمانهاي بزرگ و كوچك
سازمانها ازنظرشاخصهاي مختلف به انواع گوناگوني تقسيم شده اند و تعريفهاي متفاوتي براي هر كدام از آنها در كشورهاي گوناگون ارائه شده است. شاخصهايي مانند: حجم فعاليت، ميزان فروش يا درآمد، تعداد كاركنان، سرمايه گذاري و... اما در ايران همچون در اكثر كشورها تقسيم بندي براساس اندازه است:
1 مركز آمار ايران و بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران
, سازمانهاي بزرگ: صنايعي كه تعداد كاركنان آنها 10 نفر و بيشتر باشد.
, سازمانهاي كوچك: صنايعي كه تعداد كاركنان آنها كمتر از 10 نفر باشد.
1 وزارت صنايع و معادن - سازمان صنايع كوچك ايران
سازمانهاي بزرگ: صنايعي كه 50 نفر و بيشتر در آن كار كنند. سازمانهاي كوچك: صنايعي كه كمتر از 50 نفر در آن مشغول به كار باشند.
در يكي از كتابهاي انتشاريافته از سوي وزارت صنايع و معادن، تعاريف رسمي 13 كشور منتخب درخصوص سازمانهاي كوچك، متوسط و بزرگ در سال 2001 آمده است.F
ساختار توليد صنايع كـــــوچك و بزرگ را مي توان به صورت جدول (2) موردمقايسه قرار داد.


تفاوت برنامه ريزي استراتژيك بين سازمانهاي بزرگ و كوچك
تفاوتهاي برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك را مي توان به صورت جدول (3) در دو دسته فرايندي و محتوايي برشمرد.


تفاوتهاي فرايندي
- صنايع بزرگ داراي اندازه بزرگ و حجم وسيع فعاليتها بوده و با محيطهاي پيچيده و گوناگون درارتباطند. اين ويژگيها و برخي عوامل موثر در برنامه ريزي باعث مي شوند تا فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ طولاني بوده و تعداد مراحل و زمان و هزينه زيادي را شامل شـــــود. چنانچه با ملاحظ مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك صنايع بزرگ مي توان به طولاني بودن و تعداد زياد مراحل آنها نسبت به مدل هاي صنايع كوچك پي برد. درحالي كه فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع كوچك، به لحاظ ويژگيهاي خاص اين صنايع نسبت به صنايع بزرگ، تعداد مراحل و زمان و هزينه كمتري را شامل مي شود.

- تعداد و تنوع زياد كالاها و خدمات، بخشها و واحدهاي گوناگون سازماني و وابستگي زياد و ارتباطات پيچيده آنها با هم و ساير ويژگيهاي صنايع بزرگ باعث پيچيدگي مضاعف كليه فرايندهاي كاري و بخصـــــوص فرايند برنامه ريزي استراتژيك در اين صنايع شده است؛ چرا كه در اين فرايند بايد تمام عوامل يادشده، موردبررسي قرار گيرند تا براساس نتايج اين بررسي، برنامه ريزي انجام شود. درحالي كه صنايع كوچك، كليه ويژگيها و عوامل مذكور را در مقياس كم و كوچك برخوردارند و نيازي به بررسيهاي زياد ندارند و به همين خاطر فرايند برنامه ريزي استراتژيك در آنها به طور ساده و مختصر قابل انجام است.
- به خــاطر بوروكراسي گسترده و تعداد زياد لايه هاي مديريتي ساختار سازماني صنايع بزرگ، فرايند برنامه ريزي استراتژيك در آنها از رسميت نسبتاً زيادي برخوردار است. چرا كه براي انجام بسياري از مراحل برنامه ريزي استراتژيك مانند تعيين اهداف، بررسي داخلي، بررسي محيطي و گرفتن اطلاعات لازم در اين موارد بايد نامه نگاريهاي زياد و پيگيريهاي مكرري صورت پذيرد. درحالي كه در صنايع كوچك لايه هاي كم مديران وبعضاً عدم وجود بيش از يك لايه مديريتي باعث سهولت فعاليتهاي مذكور، رسميت كمتر برنامه ريزي استراتژيك و همكاري بيشتر مديران و كارشنــاسان در تعيين استراتژي هاي سازمان مي شود.

- صنايع بزرگ براي دستيابي به يك برنامه استراتژيك منسجمي كه استراتژي هاي سازمان را شامل شــود، نياز به متخصصان و استراتژيست ها و مطالعات زيادي در مقايسه با صنايع كوچك دارند.

- سازمانها و شركتهاي بزرگ از واحدهاي بازرگانـــي و بخشهاي وظيفه اي مختلف با لايه هاي زياد مديران تشكيل شده اند. استراتژي هاي چنين سازماني درجهت برآورده ساختن اهداف بلندمدت و رسيدن به رسالت سازماني در چارچوب فرصتها و تهديدات محيطي و قوتها و ضعفهاي داخلي بايد درسطوح سه گانه كل موسسه، واحد بازرگاني استراتژيك و بخش وظيفه اي تعيين شوند تا هركدام از آنها مسير خود را به درستي بشناسند و با يك استراتژي كلي سردرگم نشوند. درحالي كه در صنايع كوچك وضع به گونه اي است كه اندازه كوچك، لايه هاي مديريتي كم و فعاليتها محدود هستند. در چنين شركتهايي كافي است استراتژي كل موسسه و حداكثر در صورت نياز استراتژي بخشهاي وظيفه اي تعيين شوند تا فعاليتهاي شركت براساس آنها به انجام رسند. بنابراين، استراتژي هاي صنايع بزرگ بايد در سه سطح و استراتژي ها صنايع كوچك كافي است در دو سطح تعيين شوند.

تفاوتهاي محتوايي
اگر محتواي فرايند برنامه ريزي استراتژيك را چهار مورد مهم رسالت، محيط، اهداف و استراتژي درنظر بگيريم:

- براي تعيين رسالت در صنايع بزرگ، بايد با استفاده از ابزارهاي گوناگون، نظرات مديران سطوح مختلف و ذينفعان داخلي و خارجي درباره مشتريان، تامين كنندگان و كالاها و خدمات شركت دريافت شود و طي جلسات متفاوت و مستمر اين نظرات تلفيق شوند تا از آن طريق، رسالت شركت و بيانيه رسالت كه شامل وظايف شركت در قبال هريك از ذينفعان است، مشخص شود.

علاوه بر اينها، رسالت شركت بايد مشخص كند كه سازمان به چه فعاليتي مشغول است، درچه وضعيتي قرار دارد، رقباي آن چه كساني هستند، در آينده مي خواهد در چه وضعيتي قرار گيرد و به چه فعاليتهايي مشغول شود.
بيانيه رسالتي كه شامل اين موارد باشد بايد به تاييد مديريت عالي برسد و در داخل و خارج از سازمان ابلاغ شود تا راهنماي اعمال ذينفعان سازمان باشد. درحالي كه در صنايع كوچك، رسالت شركت معمولاً با نظر غالب موسسان و بنيانگذاران تعيين مي شود و در زمان برنامه ريزي استراتژيك احتمال دارد توسط استراتژيست ها كمي تعديل شده يا بدون تغيير بماند.

- سازمانها و شركتهاي بزرگ از يك طرف در داخل سازمان با انواع منابع، تجهيزات، كاركنان و مديران كه محيط داخلــــي آنها را تشكيل مي دهند و ازطرف ديگر در بيرون از سازمان با محيط وظيفه اي و عمومي مواجهند. همه اين محيطها امروزه درحال تغيير و دگرگوني سريع هستند و هركدام از اين تغييرات مي توانند اثرات مثبت و منفي بسياري بر يك سازمان بزرگ داشته باشند و حتي يك شركت بزرگ مي تواند خود تغييردهنده بعضي از عوامل محيطي باشند. بنابراين، استراتژيست هاي يك شركت بزرگ بايد تمــــــام اجزا و عناصر محيط را به صورتي دقيق بررسي كنند تا قوتها و ضعفهاي داخلي و فرصتها و تهديدهاي خارجي را معلوم كرده، دربرنامه استراتژيك لحاظ كنند. در حالي كه صنايع كوچك كافي است اثرات كلي تغييرات محيطي بر شركت بررسي و در برنامه هاي آن لحاظ شود و اين كار توسط مديران عالي هم كه اطلاعات زيادي از محيط دارند، عملي است.

نتيجه يك تحقيق داخلي
سال 1381 تحقيقي با عنوان طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع كوچك (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ توسط نگارنده، براي سازمان صنايع كــــوچك ايران و در قالب پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني دانشكده مديريت دانشگاه تهران انجام شد. در اين تحقيق از مديران صنايع كوچك قطعه سازي استان تهران و از استادان برنامه ريزي برخي از دانشگاههاي مهم كشور ازطريق پرسشنامه و مصاحبه درباره تفاوت برنامه ريزي استراتژيك بين صنايع بزرگ و كوچك نظرسنجي شد و نتايج زير به دست آمد:

تفاوتهاي فرايندي:
1 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر تعداد مراحل فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
2 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر ميزان سادگي (يا پيچيدگي) فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
3 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر ميزان رسميت فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
4 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر تعداد متخصصان موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
5 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر زمان موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
6 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر هزينه موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
7 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر سطوح فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
تفاوتهاي محتوايي:
8 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين رسالت تفاوت معني داري وجود دارد.
9 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين اهداف تفاوت معني داري وجود دارد.
10 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنـــــايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تجزيه و تحليل داخل شـــــركت تفاوت معني داري وجود دارد.
11 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تجزيه و تحليل خارج از شركت تفاوت معني داري وجود دارد.
12 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين استراتژي هاي شركت تفاوت معني داري وجود دارد.
13 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك، ازنظر نحوه تعيين برنامه استراتژيك شركت تفاوت معني داري وجود دارد.

نتيجه گيري
باتوجه به تغييرات و تحولات سرسام آور محيط و شدت زياد رقابت در بازارهاي جهاني، هر سازماني در راستاي تداوم حيات و كسب مـــوفقيت بيشتر، نياز مبرم به بهره مندي از برنامه ريزي استراتژيك دارد. تفاوتهاي موجود بين سازمانها در زمينه هاي مختلف مانند حجم و ماهيت فعاليت، ميزان فروش يا درآمد، تعداد كاركنان، ميزان سرمايه گذاري و... باعث به وجود آمدن تفاوت در نحوه برنامه ريزي استراتژيك آنها نيز شده است. كشورهاي مختلف، سازمانهاي خود را براساس معيارهاي مختلفي مـــــانند مورد مذكور تقسيم بندي مي كننـــــد. يكي از مهمترين معيارهاي تقسيم بندي سازمانها در اكثر كشورها، اندازه سازمان است. اين امر دستاويز خوبي براي مقايسه سازمانهاي بزرگ و كــوچك ازنظر نحوه برنامه ريزي استراتژيك بود كه ماحصل آن مطالب مقاله حاضر و نتيجه تحقيق پيش گفته است.

اتحاد استراتژیک

اتحاداستراتژيك
شرط موفقيت سازمانها
شهريار عزيزي
محمدجواد قرباني

چكيده
دردنيايي كه رقابت در آن لجام گسيخته است، سازمانها به تنهايي قادر به دستيابي به اهداف استراتژيك خود نيستند و چاره اي جز پيوستن به همكاريهاي مشترك با ديگر شركتها ندارند. از مهمترين همكاريهاي مشترك، اتحاد استراتژيك است. لذا در اين مقاله سعي شده است تاحد ممكن به ابعاد اتحاد استراتژيك به عنوان ابزاري براي رقابت توجه شود. ابتدا مفاهيم و مباني و انــــواع اتحادها و تعاريف آنها ارائه مي شود. سپس مزايا و معايب اتحادهاي استراتژيك بيان مي شود. در مرحله بعد مراحل ايجاد يك اتحاد به اختصار بيان مي شود. سپس عوامل موثر بر موفقيت اتحاد ذكر شده و مديريت اتحاد بررسي مي گردد. در اين مقاله رويكــــرد 4 Cs براي مديريت اتحاد معرفي مي شود. در گام بعد مكانيسمهاي حفظ دانش در اتحاد بررسي شده و درنهايت نقش اعتماد و تعهد در اتحاد استراتژيك و تاثير آنها بر عملكرد اتحاد بررسي مي شود.

مقدمه
در محيط رقابتي امروز كه رقابت در آن افسار گسيخته (HYPERCOMPETITION) است سازمانها قادر نيستند كه به صورت انفرادي و تنها با تكيه بر منابع خود به اهداف استراتژيك موردنظر خود دست يابند و ناچارند با شركتها و سازمانهاي ديگر مشاركت كنند.

يك نوع از اين همكاريها، اتحاد استراتژيك است كه به ابزار مهمي براي مديريت كسب و كار جهت بهبود توانايي رقابت سازمان تبديل شده است و شكاف بين منابع موجود شركت و الزامات موردنياز آينده آن را پر مي كند و با ارائه دسترسي سازمانها به منابع بيروني توسط ايجاد هم افزايي (SYNERGY) و ترويج يادگيري و تغيير سريع، رقابت جويي سازمانها را افزايش مي دهد.(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001)

اتحادهاي استراتژيك مي توانند موتورهاي رشد و سودآوري در بازارهاي داخلي و خارجي باشند. تعداد اتحادهاي استراتژيك در چند سال گذشته بسيار زياد شده است به طوري كه در سال 2001 بيش از 110200 اتحاد استراتژيك در دنيا شكل گرفت و نيز طي سالهاي 1999-1996 شركتهاي آمريكايي با درآمد ساليانه دو ميليارد دلار و يا بيشتر هركدام 138 اتحاد استراتژيك را شكل دادند (IRELAND ET.AL, 2002) اتحادهاي استراتژيك در توسعه مزيت رقابتي شركتها نقش مهمي ايفا مي كنند. (NORMAN, 2001) و نه تنها در امر توليد مفيدند بلكه حتي در امور خدماتي مانند جهانگردي نيز مثمرثمر هستند. (TELFAR, 2001) اتحادهاي استراتژيك جزو مهمترين بخشهاي مديريت استراتژيك در يك شركت تجاري است. (RING,2000) امروزه تقريباً پيدا كردن يك شركت بزرگ چندمليتي و يا حتي متوسط كه در هيچ اتحاد استراتژيكي عضو نباشد محال است. (DOUMA ET.AL,2000) اما بايد توجه داشت كه اتحادها همواره لزوماً موفقيت آميز نيستند و نرخ شكست در آنها حدود 70 تا 80 درصد است.(REUER & ZOLLO,2000)

اتحاد استراتژيك چيست؟
اتحاد استراتژيك يك توافقنامه همكاري بين دو ســازمان و يا تعداد بيشتري است كه مي خواهند از اين راه موقعيت رقابتي و عملكرد خود را ازطريق منابع مشترك بهبود دهند.(IRELAND ET.AL, 2002)

درجاي ديگري، اتحاد استراتژيك اين گونه تعريف شده است: مشاركت دو شركت يا دو واحد كسب و كار و يا بيشتر جهت رسيدن به اهداف مهم استراتژيكي كه شركا به طور متقابل از آن مشاركت سود مي برند.(WHEELEN & HUNGER, 2000, P90)

اتحاد استراتژيك يعني يك توافقنامه بلندمدت رسمي يا غيررسمي بين دو سازمان و بيشتر درحالي كه هركدام از آنها استقلال خود را حفظ مي كنند.
(BITRAN.ET.AL,2002) به طوركلي، از تعاريف متعدد و موجود از اتحاد مي توان نتيجه گيري كرد كه مفهوم اتحاد استراتژيك بر سه مبني استوار است:
مشاركت بين شركاء چه به صورت رسمي و قراردادي (CONTRACTUAL) و چه به صورت غيررسمي؛
وجود حداقل دو شريك؛
دستيابي به اهداف استراتژيك.
انواع اتحادهاي استراتژيك
دوتن از صاحبنظران چهار نوع اتحاد استراتژيك را معرفي مي كنند:
1 - سرمايه گذاري مشترك؛
2 - كنسرسيوم خدمات متقابل؛
3 - موافقتنامه صدور مجوز؛
4 - مشاركت در زنجيره ارزش (WHEELEN & HUNGER) ؛
1 - سرمايه گذاري مشترك: عبارت است از يك فعاليت مشاركتي تجاري كه توسط دو يا چند سازمان با اهداف استراتژيك شكل مي يابد و نهادهاي مستقلي ايجاد مي كند و به هريك از اين نهادها مسئوليتهاي عملياتي، مخاطرات مالي و پاداشهايي تخصيص مي دهد درحالي كه استقلال و هويت آنها حفظ مي شود. اين نوع اتحاد از همه انواع ديگر رايج تر است.

2 - كنسرسيوم خدمات متقابل: عبارت است مشاركت شركتهاي مشابه در صنايعي كه منابع خود را جهت كسب منافع و تكنولوژي پيشرفته يكپارچه مي كنند كه در غير اين صورت، دستيابي به آنها به صورت انفرادي بسيار پرهزينه است.

3 - موافقتنامه صدور مجوز: توافقنامه اي است كه طبق آن شركت صادركننده مجوز حقوقي را به شركت ديگر در يك كشور يا بازار ديگر جهت توليد يا فروش كالا اعطا مي كند و شركت گيرنده مجوز مبالغي را به شركت صادركننده مجوز پرداخت مي كند. اين اتحاد وقتي مفيد است كه علامت تجاري شركت مجوز دهنده شناخته شده و مشهور باشد.

4 - مشاركت در زنجيره ارزش: عبارت است از يك اتحاد قوي و نزديك كه در آن يك شركت يا واحد كسب و كار موافقتنامه بلندمدتي با عرضه كنندگان يا توزيع كنندگان كليدي را جهت كسب مزيت رقابتي شكل مي دهند. اين نوع اتحاد، حد اعلاي اتحاد است.

سرمايه گذاري مشترك در شش زمينه صورت مي پذيرد:
بازاريابي: جهت كسب منابع و اطلاعات بازاريابي؛
فناوري: استفاده از دانش خاص و يا ساير مهارتهاي فناوري؛
موادخام و قطعات: دستيابي به قطعات متفاوت فرايند توليد؛
مالي: كسب سرمايه از منابع خارج از شركت؛
مديريتي: استفاده از مهارتها و استعدادهاي مديريتي و كارآفرينانه؛
سياسي: ورود به كشورهاي درحال توسعه جهت كسب تعهد سياسي آنها به
سازمان(HARRISON & JOHN, 1998,P197) . مزاياي اتحادهاي استراتژيك
ايجاد يك اتحاد استراتژيك براي شركا مزاياي متعددي دارد ازجمله:
1 - صرفه جوئيهاي ناشــــي ازمقياس و صرفه جوئيهاي ناشي از حوزه؛
2 - دستيابي سريع و آسان به دانش و بازار؛
3 - كاهش نيازهاي سرمايه اي و ريسك موجـــود در گسترش محصولات و تكنولوژي هاي جديد؛
4 - احتمال تاثيرگذاري بر ساختار رقابت در بازارهاي مرتبط(CARAYANNIS ET. AL2000) ؛
5 - كاهش ريسك سياسي و مالي؛
6 - رسيدن به مزيت رقابتي (WHEELEN & HUNGER, 2000, P90) ؛
7 - بهبود رشد فروش؛
8 - ايجاد تعادل در پورتفوليوي كسب و كار؛
9 - افزايش عايدات (HARRISON & JOHN 1998, P190) .
اتحاد استراتژيك براي شركتهاي كوچك مزاياي زير را دارد:
1 - تعهد شديد به فناوري؛
2 - توانايي در تفسير سريعتر؛
3 - هزينه هاي پايين تر توسعه عمليات؛
4 - بوروكراسي كمتر و نوآوري بيشتر؛
5 - ايجاد ثروت و شغل به طور موثرتر؛
6 - مديريت كارآفرينانه براي رشد درمراحل اوليه(CARAYANNIS ET.AL,2000) .
از ديدگاه تئوري مبتني بر منابع مزاياي اتحاد عبارتند از:
1 - ايجاد مابه التفاوت: يعني بازده بالاتر از هزينه فرصت شركت؛
2 - گسترش استفاده از منبع؛
3 - متنوع سازي استفاده از منبع؛
4 - تقليد منابع؛
5 - دسترسي به منابع (TSANG, 1998) .
در تحقيقي كه بر روي 159 شركت تايواني صورت گرفته است. اهداف شركتها از ورود به اتحاد و اهميت آنها به صورت زير به دست آمــــده است(CHEN & CHEN, 2002) . (جدول شماره يك)



معايب اتحادهاي استراتژيك
ازجمله معايب اتحادهاي استراتژيك عبارتند از:
1 - محدودكننده هستند: زيرا يك سازمان فقط كنترل ناقصي بر سرمايه گذاري دارد و درصد اندكي از رشد و سودآوري حاصله را به دست مي آورد؛
2 - ايجاد هزينه هاي زياد اداري و كاهش تناسب سازماني كه باعث كاهش مشاركت و شكست اتحاد مي شود؛
3 - در كنسرسيوم متقابل حداقل تعامل و ارتباط بين شركا وجود دارد؛
4 - در موافقتنامه صدور مجوز شركت مجوز گيرنده قوي شده و به راحتي به رقيب شركت مجوز دهنده تبديل مي شود. لذا شركت مجوزدهنده نبايد براي صلاحيتهاي عمده و متمايز خود مجوز صادر كند.(WHEELEN & HUGER, 2000, P125)
جدي ترين خطر اتحاد استراتژيك منحرف كردن تلاشهاي يك سازمان در زمينه ارتقا توانائيها و منابع خود است زيرا مديريت معتقد به اتكا بر شريك مقابل خود است، اين موضوع ممكن است باعث حذف يك رقيب تهديدكننده شده و باعث ايجاد ركود و رخوت سازماني شود.

مراحل ايجاد يك اتحاد استراتژيك
1 - تجزيه وتحليل استراتژيك و تصميم به اجراي فعاليتهاي مشترك؛
2 - جستجو براي شريك؛
3 - طراحي يك اتحاد؛
4 - اجرا و مديريت اتحاد؛
5 - پايان دادن به اتحاد(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001)
1 - مرحله تجزيه وتحليل استراتژيك: در اين مرحله شركت بايد زمينه هايي را كه نياز به همكاري مشترك دارد شناسايي كند و به انعطاف پذيري استراتژيكي سطح بالا و نياز محدود به كنترل توجه كند.
شركت بايد به نقاط قوت خاصي توجه كند و در جستجوي منابع مشابه يا مكمل باشد.

و نهايتاً شركت مذكور بايد اهداف موردنظر اتحاد را از استراتژي كسب و كار خود استخراج كند و آن را سرلوحه كار خود قرار دهد.

2 - مرحله جستجو براي شريك: شركت بايد درپي ايجاد روابط تثبيت شده مبتني بر اعتماد باشد و شريكي كه انتخاب مي كند بايد در آن رشته از فعاليتهاي موردنظر برتر و عالي باشد. شريك موردنظر بايد كمكهاي مكمل به سازمان ارائه دهد. در اين مرحله دو سازمان بايد بر سر ارزشها و عقايد خود به توافق برسند.

3 - مرحله طراحي اتحاد: در اين مرحله بايد حقوق شركا و وظايف آنها به دقت تعريف شود و ابهامي وجود نداشته باشد. شركا در اين مرحله بايد كمكهاي يكساني داشته باشند و تمام كار بر دوش يك سازمان نباشد. بايد بر ايجاد ارزش مشترك تاكيد شود.

در اين مرحله همچنين شركتها بايد از صلاحيتهاي عمده خود محافظت كنند و توافقهاي لازم را در اين جهت به دست آورند. شركا بايد توسط اجتناب از رفتار فرصت طلبانه و تعهدات يك جانبه اعتماد ايجاد كنند. و بر سر اهداف آشكار و واقع بينانه به توافق برسند.

4 - مرحله اجرا و مديريت اتحاد: در اين مرحله شركا بايد يك سيستم هماهنگ كننده و اطلاعاتي را برپا سازند و منابع لازم را ايجاد كنند. اين مرحله نياز به حمايت مديريت عالي دارد. در اين مرحله همچنين بايد از انتقال ناخواسته دانش جلوگيري شود. شركا بايد توان يادگيري از شريك مقابل را داشته باشند. در مرحله مديريت اتحاد عملكرد اتحاد بايد پيوسته بازنگري شود.

5 - مرحله پايان دادن به اتحاد: شركت بايد آماده پايان دادن به اتحاد حتي در مرحله طراحي نيز باشد(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001) .
صاحبنظران ديگري نيز اين مراحل را به شرح زير توصيف كرده اند.
مرحله 1 - انتخاب استراتژي مشاركتي؛
مرحله 2 - انتخاب نوع رابطه اي كه برمبناي آن اتحاد استراتژيك شكل مي گيرد؛
مرحله 3 - انتخاب شريك استراتژيك(CARAYANNIS ET.AT, 2000) .
البته اين مراحل درجاي ديگر به يك صورت ديگر بيان شده است:
1 - تصميم ورود به اتحاد؛
2 - انتخاب يك شركت مناسب؛
3 - انتخاب ساختار مناسب براي اتحاد؛
4 - ارزيابي اتحاد (TELFAR, 2001) .
عوامل موثر بر موفقيت يك سازمان در اتحاد استراتژيك
يك سازمان وقتي از شراكت در يك اتحاد نفع مي برد كه پنج بعد آن با هم و با اتحاد استراتژيك تناسب داشته باشند. اين پنج بعد عبارتند از:
1 - تناسب فرهنگي؛
2 - تناسب عملياتي؛
3 - تناسب نيروي انساني؛
4 - تناسب سازماني؛
5 - تناسب استراتژيك (DOUMA ET.AL, 2000).
رابطه اين عوامل با هم در شكل شماره يك ترسيم شده است.


در يك مطالعه انجام شده بين تعداد شركا و موفقيت استراتژيك و زمينه فعاليت مشترك هيچ رابطه اي به دست نيامد اما مشخص شد كه استراتژي عمومي شركت بر موفقيت اتحاد موثر است(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001) .
مديريت اتحاد استراتژيك
مديريت و حفظ اتحاد از ايجاد آن بسيار مهمتر است. اتحاد بايد به گونه اي مديريت بشود كه عملكرد مثبتي براي اعضاء داشته باشد، درغير اين صورت سريعاً ازبين مي رود.

براي مديريت اتحاد رويكرد چهار سي(4C) مطرح شده است. طبق اين رويكرد يك اتحاد با استفاده از چهار فعاليت مي تواند به خوبي مديريت شود اين چهار فعاليت عبارتند از:

1 - به دام انداختن (CAPTURE) : مديران اجرايي كه قبلاً در اتحادهاي استراتژيك فعاليت داشته اند معمولاً تجربه و بينش قابل توجهي دارند. شركتها مي توانند سود زيادي ببرند اگر بتوانند از تجربيات و بينشهاي استراتژيك اين مديران استفاده كرده و آن تجربيات و بينشها را اسير خود سازند. وقتي كه اين تجربيات و بينشها تحت كنترل شركت قرار گرفت حتي با خروج آن مديران اوليه باز افراد ديگري مي توانند با به كارگيري آن تجربيات و بينشها اتحاد را مديريت كنند.

2 - مدون كردن(CODIFY) : بعضي از شركتها يك گام جلوتر مي روند و تجربيات مديريت اتحادهاي قبلي و بهترين اقدامات مديريت اتحادهاي گذشته را مكتوب و مدون مي سازند. اين شركتها ابزارهاي مدوني مثل: رهنمودهايي براي مديريت اتحاد، دستنامه (MANUAL)يا پيش نـويس مبتني بر تجربيات قبلي را ايجاد مي كننــد و دراختيار مديران ارشد خود قرار مي دهند؛
3 - برقراري ارتباطات: برقراري ارتباطات سازماني روش ديگري براي مديريت اتحاد است. بعضي از شركتها شبكه ها و گردهمائيهايي از مديران اتحادها را براي تسهيل تسهيم تجــربه و دانش اتحاد بين آنها برقرار مي سازند. ارتباطات فرد با فرد نيز ابزار مفيدي براي انتشار دانش مديريت اتحادها است.

4 - تعليم دادن(COACHING) : فعاليت و مكانيسم چهارم براي مديريت اتحاد، هدايت برنامه هاي كارآموزي اتحاد و تعليم قوه ابتكار (HOURISTIC) است. اين تعليم يك پيامد مفيد دارد و آن ايجاد شبكه هاي همكار غيررسمي است كه مي توانند به يكديگر در شرايط دشوار در اتحاد كمك كنند(KALE, ET.AL,2001) .

اين چهار مكانيسم ابزار مناسبي براي مديريت اتحاد هستند كه در شكل شماره دو نشان داده شده اند.



عوامل موثر بر ساختار حاكميت در يك اتحاد استراتژيك
1 - شرايط محيطي: شامل: شرايط رقابت شركتهاي والد، شرايط كشور ميزبان؛
2 - عوامل شركتهاي والد(PARENT FIRM FACTORS) : شامل: ظرفيتها و استعدادهاي شركتهاي والد، تجربه اتحاد
3 - ويژگيهاي اتحاد: شامل: حوزه فعاليت مشاركتي، تقسيم كار بين شركا(REUER & ZOLLO, 2000) .

مكانيسمهاي حفظ دانش در يك اتحاد
يكي از معايب اتحاد استراتژيك دستيابي شركا به دانش عمده يك شريك ديگر است كه مزيت رقابتي آن به شمار مي رود كه بعد از انحلال اتحاد، آن شركا با كسب آن دانش به صورت رقيب براي سازمان صاحب دانش اوليه درمي آيند.

لذا سازمان مذكور بايد مكانيسمهايي براي حفظ دانش رقابتي خود به كار ببندد.

طبقه بندي كلي و چهارچوب مكانيسمهاي موجود براي حفظ دانش در جدول شماره دو نشان داده شده است.



نقش اعتماد و تعهد در اتحاد استراتژيك
چـــون يك قرارداد درجهت ايجاد و شكل گيري اتحاد استراتژيك هرچقدر هم كامل باشد باز دچار نواقصي است و بيشتر مبتني بر اعتماد و تعهد طرفين قرار دارد لذا در اينجا به موضوع و نقش اعتماد و تعهد در اتحاد استراتژيك پرداخته مي شود.

به طوركلي دو نوع اعتماد و دو نوع تعهد وجود دارد:

1 - اعتماد اعتباري(CREDIBILITY TRUST) : جزء عقلائي اعتماد است و اعتمادي است كه يك شريك قصد و توانايي تحقق تعهدات خود را دارد وكمكهاي موردانتظار را به اتحاد ارائه مي دهد(JOHNSON ET.AL, 1996) .

2 - اعتماد مبتني بر حسن نيت(BENEVOLENT TRUST) : يعني اعتقاد درمورد اينكه يك شريك استراتژيك با عقايد خواسته هاي مناسب درجهت شريك مقابل رفتار مي كند(JOHNSON ET.AL,1996) . تعهد در اتحاد استراتژيك عبارت است از قصد يك شريك در حفظ روابط خود و تلاش جهت موفقيت روابط. انواع تعهد عبارتند از:

1 - تعهد ابزاري(INSTRUMENTAL COMMITMENT) : طبق اين تعهد شركا اتحاد را به منزله يك وسيله (ابزار) براي رسيدن به اهداف خود مي دانند و تعهدات آنها نيز درهمان حد است.

2 - تعهد نگرشي(ATTITUDINAL COMMITMENT) : يعني يك تشخيص روانشناسي عميق منصفانه درمورد رابطه و احساس مرتبط با شريك و اتحاد. اين تعهد به معناي تلاش فوق العاده براي كار مشترك و خواسته هاي مشترك جهت فراتر رفتن تعهدات قراردادي است(CULLEN ET,AL 2001). تعهدات و اعتماد در اتحاد استراتژيك مهم هستند زيرا:

1 - هيچ قراردادي يا توافقنامه ديگري بدون توجه به اينكه چقدر كامل يا مفصل است باز هم نمي تواند تمام مسائل و مواردي را كه احتمال دارد پيش بيايد به حساب آورد.

2 - اتحاد يك نيروي بالقوه براي تضاد غيركاركردي و مخرب و ايجاد عدم اعتماد ايجاد مي سازد، چرا كه آن سازمانها ازنظر فرهنگ سازماني، اهداف و آرمانهاي استراتژيك، تجربه در اتحاد، خط مشي ها و رويه ها با هم متفاوت هستند.

3 - بدون وجود تعهد و اعتماد در يك اتحاد، يادگيري كه از منافع عمده يك اتحاد است، ايجاد نمي شوند. تعهد و اعتماد به منافع حاصله از سرمايه رابطه اي منجر مي شوند. سرمايه رابطه اي يعني كيفيت رابطه به وجود آمده بين كنشگران اجتماعي(SOCIAL ACTORS)(CULLEN ET.AL, 2000) . اين سرمايه از ابعاد اجتماعي - روان شناختي اتحاد تشكيل مي يابد كه همان اعتماد است. چگونگي تاثير تعهد و اعتماد بر عملكرد اتحاد در شكل 3 نمايش داده شده است:



حد مناسب اعتماد و تعهد حد مناسب اعتماد و تعهد در شكل 4 نشان داده شده است. با افــــزايـش سطح اعتمــاد و تعهد آسيب پذيريها بيشتر مي شود و با افزايش اعتماد و تعهد منافع بالا مي رود. نقطه برخورد منافع و آسيب پذيريها سطح مناسب تعهد و اعتماد است و بايد توجه داشت كه اين افزايش يا كاهش دائمي نيست بلكه تا يك حد معيني است و بعداز آن تغيير نمي كند.



نتيجه گيري
بررسيها حاكي از آن است كه شركتها بدون همكاريهاي لازم با همديگر در دنيايي پر از رقابت قرن بيست و يكم موفق نخواهندشد و ناگزير به شركت در اتحادهاي استراتژيك هستند. اتحادهاي استراتژيك دستيابي به اهداف استراتژيك را تسهيل مي سازد ولي باعث ايجاد رقيب در بلندمدت مي شود. براي ايجاد يك اتحاد بايد چند مرحله منطقي را پشت سر گذاشت و در هر مرحله به مواردي توجه كرد تا اتحاد موفقيت آميز باشد. مهمتر از ايجاد اتحاد، مديريت و اداره اتحاد است كه بايد باعث بهبود عملكرد اتحاد شود تا شركا اتحاد را حفظ كنند مكانيسمهاي موجود (چهار سي) براي مديريت اتحاد ذكر شدند.

يكي از مهمترين عيبهاي اتحادها، انتقال ناخواسته دانش رقابتي به شركا در اتحاد است كه باعث مي شود آنها بعداً به رقباي آن سازمان تبديل شوند براي محافظت از اين دانش رقابتي مكانيسمهايي برشمرده شدند كه بسيار موثرند.

درنهايت تعهد و اعتماد دو عامل اصلي در موفقيت يا شكست اتحادها هستند و نشان داده شد كه چگونه بر عملكرد اتحاد موثرند و هرچقدر هم كه يك قرارداد مفصل و مشروح باشد بازهم كامل نيست و اين اهميت و اعتماد و لزوم توجه آنها را مي رساند.

تیم سازی در سازمانها

تيم سازي در سازمانها
اميد بابانيا منصور

مقدمه
هزاره جديد با ورود نسل تازه اي از مأموريتها و مشاغل به درون بخش عمومي آغاز شد و مفاهيمي مانند مديريت عمومي جديد، نوسازي وتواناسازي مطرح گرديد كه هدف آن افزودن فعاليتهاي بخش عمومي است.

تواناسازي ظرفيتهاي بالقوه اي را بـراي بهره برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي شود، دراختيار مي گذارد.
پيتر دراكر مي گويد: مديراني كه امروز روي چالشها كار مي كنند و خود و نهادهاي خود را براي رويارويي با چالشهاي جديد آماده مي كنند، رهبران آينده بوده، درغير اين صورت عقب خواهندافتاد و هرگز نخواهند توانست اين عقب ماندگي را جبران كنند«.(1)
درحقيقت توان افزايي يك فناوري موثر و پيشگام است كه هم براي شركتها و سازمانها مزيت راهبردي ايجاد مي كند و هم براي كاركنان فرصت مي آفريند«.(2)
تواناسازي و تيم سازي
»توماس، ولتهوس و اسپريتزر (TOMAS, VELT HOUS & SPERITZER) در حوزه تواناسازي و تيم سازي مفاهيم بسيار دقيقي پيشنهاد كردند كه بايد همانند انواع تئوري هاي چهارگانه »گشتالت« درنظر گرفته شوند.(3) آنها با وجود اينكه هركدام از ديگري مستقل، با هم مرتبط هم هستند و اين چهار نوع عبارتند از:
1 - استقلال (خودمختاري): (AUTONOMY) همانند احساس آزادي در انتخاب و درباره كاري است كه فرد بايد انجام بدهد؛
2 - شايستگي (صلاحيت): (COMPETENCE)كه به توانايي يك فرد در انجـــام يك شغل به طور كاملاً موفق تعريف مي شود.
3 - سودمندي (موثربودن): (MEANINGFULNESS) به درك ارزش شغلي فرد در ارتباط با اعتقادات، طرزتلقي ها و ارزشهاي شخصي تعريف مي گردد.
4 - تاثيرپذيري: (IMPACT) به باورهايي كه يك فرد در ارتباط با تلاشهاي خود انجام مي دهد و بر اميال بيروني فرد در انجام وظايف و رفتار كنترل دارد تعريف مي شود.
تيم سازي برپايه اعتماد متقابل و همكاري صميمانه ميان اعضا و گروههايي استوار است كه براي مدير كار مي كنند. يك تيم كارساز و موثر داراي همبستگي بين اعضاي خودگردان و هدف دار است. مديران به عنوان رهبر و راهنماي گروهها بايستي بكوشند تا ويژگيهاي دلخواه تيمي هرچه بيشتر درگروههايي كه زيرنظر او تشكيل مي يابند به وجود آيد. و درواقع همه توان خود را براي اجراي موارد ذيل متمركز سازند:
ايجاد هماهنگي و توافق ميان خواسته ها و هدفها؛
پيوند كارهاي گروهي با اعضا؛
گردش كارها و وظيفه ها ميان اعضا؛
اطمينان از ارتباط خوب ميان گروهي؛
تشويق نشستهايي بين گروهي به منظور حل مسائل موجود.(4)
تيم كاري: در يك تيم كاري (WORK TEAM) پديده هم افزايي (سينرژي - SYNERGY) مشاهده مي شود و تلاش افراد موجب عملكردي مي گردد كه از مجموع عملكرد اعضا بيشتر است.
تيمها را با توجه به هدف آنها به سه نوع طبقه بندي مي كنند: 1 - تيم هاي حل كننده مسئله؛
2 - تيم هاي خودگردان؛
3 - تيم هاي متخصص.
بهترين تيمها از لحاظ اندازه يا بزرگي آنهايي هستند كه كوچك باشند و مدير نبايد اجازه دهد كه تعداد اعضا به بيش از 12 نفر برسد و اگر سازمان يا واحد موردنظر بزرگ باشد، لازم است مدير، يك تيم اصلي تشكيل دهد كه داراي تعدادي زيرمجموعه و واحد فرعي باشد.
هدف مي تواند مقصد نهايي تيم را تعيين كند ولي تيم هايي كه قرار است عملكرد عالي داشته باشند، بايد داراي ساختار و رهبر باشند تا آنها را هدايت كند و توجه و تلاش آنان را به نظر خاصي معطوف سازد.
از ويژگيهاي عمده تيم هايي كه عملكرد عالي دارند اعتماد متقابل اعضا به يكديگر است، زيرا اعتماد پديده حساس و شكننده است.
نتيجه گيري
چالش عمده رهبران، توانمندساختن كاركنان است، به طوري كه آنان با مشتريان روابط حسنه اي برقرار و نوآوري را پيوسته محقق سازند.
كنت بلانچارد و همكاران او معتقدند كه؛ در توانمندسازي تيم هاي خودگردان جايگزين سلسله مراتب مي شوند و باتوجه به مزايايي كه در ذيل آمده است بهتر مي توانند موجبات توانمند سازي كاركنان را فراهم آورند. (5)

مزاياي تيم هاي خودگردان عبارتنداز:
افزايش رضايت شغلي؛
تغيير طرزتلقي از اجبار به اختيار؛
تعهد بيشتر كارمند؛
ارتباط بهتر كارمند و مدير؛
افزايش كارايي فرايند تصميم گيري؛
بهبود كيفيت؛
كاهش هزينه هاي عمليات؛
افزايش سودآوري سازمان.

مدیریت شطرنجی

همان طور كه یك شطرنج باز می بایست از شكستهای خود در بازی ناامید نشده و از آن درس عبرت بگیرد، شما نیز اینگونه بعداز هر شكست كوچك و بزرگ به دنبال سرزنش این و آن نباشید بلكه به دنبال ریشه بروز آن مشكل بگردید و با حذف آن، موجبات پیروزی خود را فراهم كنید.

سالیان دراز است كه از بازی شطرنج به عنوان بهترین بازی فكری یاد می شود. باتوجه به قوانین و حركت مهره های آن می توان به پیچیدگیهای تازه ای درباره این بازی پی برد.
در این مقاله با نگاهی متفاوت سعی شده است درسهایی از علم مدیریت را در آن یافت؛ درسهایی كه در این بازی شیرین درارتباط با علم مدیریت می توان آموخت و آنها را به كار گرفت، عبارتند از:
۱ - هدفمند بودن حركت: یك شطرنج باز، هدف از بازی خود را مات كردن حریف مقابل در كنار یك نرمش فكری می داند. برای هر حركت خود نیز هدفی دارد. حركاتی به منظور گستــرش بازی، تأمین امنیت شاه وآرایش مهره ها برای حمله یا دفاع از این قبیل حركات است. در بازیهای حرفه ای به منظور شناخت هر چه بیشتر سبك بازی حریفان ، نیاز است كه بازی حریفان، چند بار بررسی شده و مورد تجزیه تحلیل قرار گیرد. یك مدیر سازمان تولیدی ویا خدماتی نیز می بایست اهداف بلند و كوتاه مدت خود را با توجه به وضعیت پیرامونی(شرایط بازار، تهدیدها و فرصتها، نقاط ضعف و قــوت و ...) ترسیم كرده و برنامه های عملیاتی برای دستیابی به آن را مشخص و به صورت مداوم آن را كنترل كند. نكته مهم در تعیین اهداف سازمانی، انتخاب صحیح اهداف با توجه به تحلیل بازار و رقبار، مشخص كردن زمان، مجری، منابع، هزینه انجام پروژه و همچنین تعیین شاخصی به منظور اندازه گیری میزان دستیابی به هدف است.
۲ - سازماندهی: بازیكن با توجه به قانون شطرنج می تواندشاه را محصور، تهدید و به هدف خود ( مات كردن شاه) برسد. مسلماً در این بازی برنده كسی خواهد بود كه از حركت مهره ها به نحوه مطلوبتری استفاده كند.
در این بازی برای اینكه بتوان شاه را محصور و آن را مات كـرد، نیاز به این است كه از تمام مهره ها بهره گرفت و شاه را از جهات مختلف تهدید و جلو حركت آن را مسدود كرد. مدیران نیز برای رسیدن به اهداف خود می بایست تمامی امكـانات و منابع لازم را مهیا كرده و زمینه های لازم جهت استفاده بهینه از آن را فراهم سازند. در غیر این صورت با كاهش كارایی و افزایش قیمت تمام شده محصولات خـود و در نتیجه از دست دادن تدریجی بازار رو به رو خواهند شد.
در این زمینه طراحی واقعی و اجرایی نمودار سازمانی، تعیین و ابلاغ مسئولیتها و شرح وظائف افراد، تعیین و تأمین منابع اجرای فرایند های سازمانی، مشخص ساختن روشها و دستورالعملهای اجرای هر فرایند و تعریف و پایش شاخصهای اندازه گیری اثر بخشی وكارایی فرایند ها از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
۳- هدایت مهره ها: به منظور مات كردن حریف كافی است تمامی مهره ها را بگونه ای كنار هم قرار دهید كه ضمن پشتیبانی آنها از یكدیگر، خانه های حركت شاه حریف مسدود گردد. مسلماً اگر هر یك از آنها بدون تعامل با دیگر مهره ها، در گوشه ای از صفحه شطرنج به كار گرفته شوند، شما پیروز میدان نخواهید بود. در یك سازمان نیز اگر پرسنل واحد های مختلف از جمله كیفیت، مهندسی، تو لید، اداری و غیره هر یك سرگرم فعالیتهای خویش باشند ودر یك راستا هدایت نشوند، آن سازمان به اهداف خویش نایل نخواهد شد.
۴ـ برنامه ریزی: برای مات كردن حریف نیاز به برنامه ریزی است. مسلماً بدون برنامه و تنها جواب بازی حریف را دادن، شما را به مقصود نمی رساند.
برنامه ریزی در علم مدیریت نیز از اهمیت ویــــژه ای برخودار است. مدیران به خوبی می دانند، بدون برنامه ریزی به هیچ هدفی نخواهند رسید.
۵ - پایش و كنترل: در بازی شطرنج برنامه ای كه در ذهن شما برای مات كردن حریف مقابل ترسیم می شود، مرتباً باتوجه به حركات تدافعی و تهاجمی حریف می بایست تغییر كند وگرنه همان برنامه اولیه هیچوقت شما را به هدفتان نزدیك نمی كند.
در علم مدیریت نیز برنامه های تنظیم شده برای دستیـــــابی به اهداف می بایست در دوره های منطقی، كنترل و در صورت نیاز بهنگام گردد. همچنین عوامل عدم اجرای برنامه، شناسایی و با تعریف اقدامات اصلاحی موثر، رفع گردد.
۶ - حفظ مهره ها: از دیگر فنون مهم بازی شطرنج، حفظ مهره هاست. در بازی شطرنج هر مهره ارزشی نسبی دارد، و این ارزش بسته به موقعیت بازی متغیر است.
نیروهای انسانی هر سازمانی نیز باتوجه به مسئولیتها و فعالیتهایی كه انجام می دهند دارای ارزش نسبی هستند و مطمئناً هیچ نیــــروی بی ارزشی وجود ندارد زیرا با وجود این نیازی به استخـــــــدام آن فرد در سازمان احساس نمی گردید.
بنابراین، حفظ نیروهای انسانی برای دستیابی به اهداف سازمان همانند بازی شطرنج بسیار مهم است. فراهم كردن منابع و زمینه های لازم جهت اجرای مطلوب امور محوله، نشان دادن توجه و اهمیت شما به فعالیت كاركنانتان، فراهم ساختن بستر رشــد و خلاقیت پرسنل و به كارگرفتن سایر روشهای انگیزشی از جمله تكنیك های حفظ نیروها در سازمان است.
۷ - حمایت مهره ها: اگر مهره سرباز با حمایت وهدایت شما به انتهای صفحه شطرنج برسد، تبدیل به مهره باارزشی همچون وزیر می گردد.
در یك ســـازمان نیز اگر نیروهای انسانی به طور مناسبی ازطریق سیستم های آموزشی وانگیزشی رشد پیدا كنند، مطمئناً فواید بیشتری برای سازمان به ارمغان می آورند.
۸ - پیش بینی حركات بعدی: یكی از مهمترین فنون بازی شطرنج، بازی خوانی آن است. قبل از هر حركت می باید حداقل چند حركت خود و حریف را در ذهن بررسی و تجزیه و تحلیل و سپس اقدام به بازی كرد. همانند این بازی، مدیران نیز می بایست قبل از اخذ هر تصمیمی، پیامدهای آن را پیش خود تجزیه وتحلیل كرده و باتوجه به عواقب آن، تصمیم را اتخاذ كنند. بارها و بارها متاسفــــــــــانه حتی در تصمیم گیری های كلان مدیریتی نیز شاهد اینگونه تصمیمات عجولانه بوده ایم. تصمیماتی كه چند حركت بعد آن خوانده نشده بود
۹ - پرهیز از حركات اضافی: در شطرنج، بازی با مهره سفید یك مزیت محسوب می گردد زیرا یك حركت از مهره سیاه پیش بوده و قدرت تهاجم را دراختیار دارد. این موضوع حاكی از اهمیت هر حركت است لذا در این بازی باید مراقب هر حركت بود تا این مزیت را حفظ كرده و با استفاده از حركت اضافی حریف بازی را به دست گرفت.
در یك محیط رقابتی نیز اگر مدیران حركت اضافی و نادرستی ازجمله پذیرش تولید محصولات بدون تقاضا، اخراج كاركنان موثر و... داشته باشند درجهت تضعیف سازمان گام برداشته و چه بسا بازار را به رقبا واگذار خواهندكرد.
۱۰ - گسترش توأم با تفكر: در بازی شطرنج به منظور استفاده از تمامی مهره ها، نیاز به گسترش بازی است. این بدان معنی است كه مهره ها را می بایست به خانه هایی انتقال داد كه قابلیت، حمله، دفاع و مانور بیشتری را داشته باشند. حال اگر این گسترش بدون اندیشه باشد موجبات از دست دادن بازی را فراهم می كند.
در یك محیط كاری نیز گسترش منابع سازمان ازجمله ساختمانها، تأسیسات، تجهیزات و نیروهای انسانی بدون درنظر گرفتن كیفیت، نوع و میزان خروجی آنها به اتلاف منابع، كاهش بهره وری سازمان و افزایش قیمت تمام شده محصولات یا خدمات منجر می گردد.
۱۱ - گرفتن با اندیشه مهره ها: گرفتن مهره های حریف در بازی شطرنج یك مزیت محسوب می شود. در برخی مواقع حریف به منظور تخریب سد دفاعی و یا كشاندن مهره ها به سمت دیگـــــــر صفحه شطرنج و دلایلی این چنینی، اقدام به فداكردن مهره ها می كند و در قبال آن، برتری مــوردنظر خود را به دست می آورد. به شما نیز در یك محیط كاری پیشنهاد تولید یك محصول جدید و یا ارائه یك خدمت جدید می گردد كه اگر شما نسنجیده و یا به اصطلاح بدون امكان سنجی آن را بپذیرید و درعمل نتوانید خواسته های موردانتظار مشتریان را برآورده سازید، در آن صورت خود را برای پذیرش خسارات سنگینی آماده كنید.
۱۲ - مراقبت از آچمزشدن: اصطلاح آچمزی در شطرنج عبارت از حمله ای است علیه یك ســـوار كه سواری دیگر را از حمله محافظت می كند. درواقع آچمز شدن، یك حركت غافلگیركننده ولی درعین حال قابل پیش بینی است.
همانند بازی شطرنج كه تنها می بایست مراقب آچمز شدن بود و از آن گریخت، در سازمانها نیز می بایست به فكر مقابله با اینگونه تهدیدات و حوادث غیرمترقبه ازجمله تغییرات شرایط بازار، پایان عمر محصول، وضعیت رقبا، خرابی دستگاههای كلیدی، نارضایتی و استعفای كاركنان، قطعی برق و غیره بود و طرحهای واكنشی با اینگونه تهدیدات تهیه شود.
۱۳ - شكست، مقدمه پیروزی: همان طور كه یك شطرنج باز می بایست از شكستهای خود در بازی ناامید نشده و از آن درس عبرت بگیرد، شما نیز اینگونه بعداز هر شكست كوچك و بزرگ به دنبال سرزنش این و آن نباشید بلكه به دنبال ریشه بروز آن مشكل بگردید و با حذف آن، موجبات پیروزی خود را فراهم كنید.